Fleetguard Filters виробляє та реалізує повітряні, паливні та гідравлічні фільтри, фільтри систем охолодження, супутні аксесуари та інструменти. Вона має 35 тисяч роздрібних точок, 220 дистриб‘юторів. Середовище, у якому оперує компанія, є досить хаотичним. При розробці нових продуктів вона змушена залежати від постачальників другого та третього рівнів, які не завжди встигають у строки, а сама продукція має відповідати декільком вимогам, які конфліктують між собою (наприклад, забезпечувати низький рівень вібрації, дотримуватися норм забруднення та бути компактною). Донедавна бізнес оперував одночасно 150 проектами, якими займались незалежні команди. Ресурсів не вистачало, і це призводило до того, що люди працювали вечорами й на свята. Зрештою, стрес зростав, а мотивація знижувалась. Переломити ситуацію вдалось за допомогою впровадження ТОС (теорії обмежень). Одним з найскладніших кроків було зменшення кількості WIP (work in progress, тобто робіт, які не є завершеними). Консультанти, з якими співпрацювала Fleetguard Filters, провели аналіз, що продемонстрував: для скорочення WIP варто заморозити 75% поточної роботи в різних департаментах. Це здавалось нерозумним, адже за деякими проектами компанія і так затримувала строки. Проте виявилось, що люди не працюють над всіма завданнями одночасно. У них завжди є список активних справ і список очікування. Справжня проблема полягає в тому, що в середовищі, де часто змінюються пріоритети, ці списки різні для різних груп, і вони часом змінюються щодня, викликаючи загальну розсинхронізацію. Таким чином, заморожування завдань і встановлення спільних пріоритетів видавалось менш ризикованим, аніж збереження статусу-кво.  

Мета компанії - постачати тільки те, що клієнти спожили. А замість короткострокових промоцій та стимулів Fleetguard Filters сфокусувалась на довгостроковій програмі лояльності для ключових клієнтів - механіків

  Ще один виклик полягав у зміні правил операційного управління. Більшість менеджерів діяла таким чином: встановлювала дедлайн і перевіряла, як йдуть справи у працівників, тільки коли він наближався. Від цієї практики потрібно було відмовитись, натомість встановити культуру щоденного управління й прописати відповідні правила. Існує міф, що найважливіше для продажу - це цільовий показник та стимулювання. У процесі впровадження ТОС компанія повністю змінила свій підхід: тепер вона не має цільових показників, проте успішно продає. Скажімо, за минулий рік вона зросла на 30% (середньоринковий показник - 11%). Це стало можливим завдяки відходу від короткострокових цілей продажу. Натомість мета компанії - постачати тільки те, що клієнти спожили. А замість короткострокових промоцій та стимулів Fleetguard Filters сфокусувалась на довгостроковій програмі лояльності для ключових клієнтів - механіків. Також існує упередження, що виробнича компанія має "звалювати" товар на своїх дистриб'юторів для того, аби перемогти конкурентів. Fleetguard Filters діє навпаки: її дистриб'ютори обертають запаси дуже швидко і не зберігають залишки довго. Скажімо, один з її дистриб'юторів повністю оновлює запаси за 24 дні, а товар знаходиться на складі не довше 15 днів. При цьому його показник ROI досягає 80%. Жодна компанія у цій сфері бізнесу не може забезпечити такі ж цифри. У конкурентів Fleetguard Filters товар може знаходитись на складі протягом 60-75 днів. Таким чином, завдяки впровадженню теорії обмежень «біла ворона» Fleetguard Filters змогла не тільки збільшити власну ефективність та прибуток (а також зменшити стрес своїх працівників), але й встановити нові стандарти для усього ринку. Садашів Пандід, голова правління Fleetguard Filters, поділиться своїм досвідом під час події “Діалоги про глибинні трансформації” 17 жовтня у kmbs. Деталі та інформацію можна дізнатись тут.