1. Зробити паузу. Це може здатися контрінтуїтивною порадою, але дослідження свідчать, що навіть невелика зупинка (від 50 до 100 мілісекунд) допомагає мозку сфокусуватися на найрелевантнішій інформації. Прикладом лідера, який зумів зробити паузу під час справжньої кризи, є капітан Чеслі Салленбергер. Обидва двигуни його літака вийшли з ладу через потрапляння в них птахів незабаром після зльоту з аеропорту Лагуардія в січні 2009 року. У капітана було дуже мало часу, щоб вирішити, або намагатися приземлитися в сусідньому аеропорту, як радить диспетчер, або намагатися сісти на воду. Салленберг зупинився на декілька секунд і сфокусувався на запитанні: чи зможе він безпечно дістатися до аеропорту? Після цього прийняв рішення і попрямував до річки Гудзон. Завдяки його діям вижили усі 155 пасажирів. Зупинившись, управлінцю корисно поставити собі такі запитання: що є найважливішим зараз? Чого нам може бракувати? На що ми можемо зараз вплинути? 2. Залучити більше людей. В умовах невизначеності, породженої кризою, лідери часто відчувають бажання обмежити повноваження працівників, залишивши право приймати рішення лише керівникам найвищого рівня. Проте якість рішень може виграти від залучення більшої кількості людей (головне – правильно їх обрати). Допомогти управлінцям може модель акваріума (fishbowl model). Вона передбачає, що за столом (реальним чи віртуальним) збираються 1-2 особи з тих, хто приймає рішення, й декілька ключових експертів. Також передбачено 1-2 порожніх місця, куди запрошують інших стейкхолдерів (зацікавлених осіб), чия думка зараз може бути цінною. Потім вони йдуть, і 1-2 порожні місця займають інші особи. При цьому більшість релевантних стейкхолдерів може спостерігати за усією зустріччю – це спрощує комунікацію рішень, які будуть ухвалені.  

Якість рішень може виграти від залучення більшої кількості людей. Головне – правильно їх обрати

  Щоб залучити більше людей, керівнику варто зробити такі кроки: - Чітко визначити, яка саме проблема потребує рішення. - Сформувати короткий перелік осіб, які прийматимуть рішення. - Визначити, хто повинен мати голос, включно зі стейкхолдерами, експертами та тими працівниками, які реалізовуватимуть рішення. - Створити простір для дискусії. Донести до людей, що право висловитися матимуть усі, але право голосу – не кожен. Такий підхід дозволяє залучити велику кількість стейкхолдерів, не жертвуючи швидкістю прийняття рішень. 3. Приймати невеликі, але критичні рішення. У кризовій ситуації важливі не тільки значні, але й маленькі рішення. Адже в умовах невизначеності невеликі зміни можуть мати суттєві наслідки. Наприклад, компанія Netflix ухвалила рішення про перехід до нижчої роздільної здатності у деяких географічних локаціях, щоб зменшити навантаження на мережу. Більшість людей не помітить різницю, але це допоможе інтернету не «лягти», коли більшість проводить час удома. Партнери McKinsey радять: складіть список із п’яти-десяти виборів чи дій, які можна зробити сьогодні – і це матиме великий вплив у перспективі, скажімо, шести місяців. 4. Створити «нервовий центр». Для прийняття рішень необхідно мінімізувати відволікання. А це означає – делегувати тактичні кроки. Робити це треба через «нервовий центр» - мережу кросфункціональних команд з чіткими повноваженнями, які об’єднує центральна команда (що слідкує за тим, як відбувається прийняття рішень). Кожна команда зосереджується на певній сфері, скажімо, ланцюжках постачань, безпеці працівників, залученні клієнтів тощо. А центральна команда забезпечує координацію всіх груп та прозорість, створює умови для співпраці. Під час кризи лідери повинні сформувати такий «нервовий центр» швидко і з усвідомленням, що він не буде ідеальним.  

Варто скласти список із п’яти-десяти виборів чи дій, які можна зробити сьогодні – і це матиме великий вплив у майбутньому

  5. Визначити внутрішніх лідерів. Під час кризи особливо цінними є люди, що мають певні риси: вміння залишатися допитливими в умовах невизначеності, гнучкість, здатність приймати непрості рішення. Вони збирають різні точки зору, а потім приймають рішення, фокусуючись на інтересах організації (а не власних), не потребуючи повного консенсусу. Саме таких людей варто виділяти з-поміж інших у складні часи. Керуватися можна такими критеріями: пережили кризу (особисту чи професійну) та виявили стійкість; ухвалили жорстке, непопулярне рішення, тому що це було правильно; з готовністю сповіщали про погані новини команди або лідерів, які не хотіли цього чути. Знайти тих, хто відповідає усім трьом критеріям, може бути складно, але партнери McKinsey застерігають від надання значних повноважень тим, хто не відповідає жодному. За матеріалами mckinsey.com