Learn first
For the latest KMBS events and news, visit KMBS Live at the top right corner of the screen
Open kmbs liveЯкість рішень може виграти від залучення більшої кількості людей. Головне – правильно їх обратиЩоб залучити більше людей, керівнику варто зробити такі кроки: - Чітко визначити, яка саме проблема потребує рішення. - Сформувати короткий перелік осіб, які прийматимуть рішення. - Визначити, хто повинен мати голос, включно зі стейкхолдерами, експертами та тими працівниками, які реалізовуватимуть рішення. - Створити простір для дискусії. Донести до людей, що право висловитися матимуть усі, але право голосу – не кожен. Такий підхід дозволяє залучити велику кількість стейкхолдерів, не жертвуючи швидкістю прийняття рішень. 3. Приймати невеликі, але критичні рішення. У кризовій ситуації важливі не тільки значні, але й маленькі рішення. Адже в умовах невизначеності невеликі зміни можуть мати суттєві наслідки. Наприклад, компанія Netflix ухвалила рішення про перехід до нижчої роздільної здатності у деяких географічних локаціях, щоб зменшити навантаження на мережу. Більшість людей не помітить різницю, але це допоможе інтернету не «лягти», коли більшість проводить час удома. Партнери McKinsey радять: складіть список із п’яти-десяти виборів чи дій, які можна зробити сьогодні – і це матиме великий вплив у перспективі, скажімо, шести місяців. 4. Створити «нервовий центр». Для прийняття рішень необхідно мінімізувати відволікання. А це означає – делегувати тактичні кроки. Робити це треба через «нервовий центр» - мережу кросфункціональних команд з чіткими повноваженнями, які об’єднує центральна команда (що слідкує за тим, як відбувається прийняття рішень). Кожна команда зосереджується на певній сфері, скажімо, ланцюжках постачань, безпеці працівників, залученні клієнтів тощо. А центральна команда забезпечує координацію всіх груп та прозорість, створює умови для співпраці. Під час кризи лідери повинні сформувати такий «нервовий центр» швидко і з усвідомленням, що він не буде ідеальним.
Варто скласти список із п’яти-десяти виборів чи дій, які можна зробити сьогодні – і це матиме великий вплив у майбутньому5. Визначити внутрішніх лідерів. Під час кризи особливо цінними є люди, що мають певні риси: вміння залишатися допитливими в умовах невизначеності, гнучкість, здатність приймати непрості рішення. Вони збирають різні точки зору, а потім приймають рішення, фокусуючись на інтересах організації (а не власних), не потребуючи повного консенсусу. Саме таких людей варто виділяти з-поміж інших у складні часи. Керуватися можна такими критеріями: пережили кризу (особисту чи професійну) та виявили стійкість; ухвалили жорстке, непопулярне рішення, тому що це було правильно; з готовністю сповіщали про погані новини команди або лідерів, які не хотіли цього чути. Знайти тих, хто відповідає усім трьом критеріям, може бути складно, але партнери McKinsey застерігають від надання значних повноважень тим, хто не відповідає жодному. За матеріалами mckinsey.com