Дізнайся першим
Останні події та новини з життя KMBS дізнавайтеся у розділі KMBS Live що знаходиться у верхньому правому куті екрану
Відкрити kmbs liveОбидві складові переплетені між собою: «зачепивши» одну частину, ми впливаємо на іншу та змінюємо її. Організаційна система (soft) розкладається на корпоративну культуру, яка підтримує її структуру, що спрямовує поточні процеси. Бізнес-система (hard) складається з бізнес-поля, в якому ми діємо з певним продуктом, витрачаючи на це необхідні ресурси. Точка входу: вид згори Від обраної точки входу буде залежати стратегія змін: культурна або технологічна. І перша, і друга мають свої плюси і мінуси. Що робити? Раджу ознайомитися з кращими практиками провідних консалтингових компаній світу - наприклад, з методикою змін Джона Коттера або методологією трансформації компанії Іцхака Адізеса. Але ось що точно не можна робити після ознайомлення з будь-якою моделлю змін, так це сліпо слідувати наведеним рекомендаціям. Пам'ятайте: всі моделі - неправильні, хоча деякі з них - корисні. Я наведу декілька думок, які є рефлексією власного досвіду у сфері управління змінами, отриманого на українській ниві бізнесу. Де починаються зміни? В голові у лідера, де після й вибудовується перша ітерація ланцюжка взаємодії. З чого почати? 1. Не раджу починати стратегічні зміни в компанії з людей. Тобто не дійте в лоб, відразу беручись за зміну кадрів, структури і штатного розкладу, оптимізацію або розширення штату. Дайте людям спокійно займатися своєю справою, поки самі чітко не відповісте на запитання: «Навіщо нам все це?». 2. Почніть зі створення стратегічної ідеї змін. Це буде підштовхувати до перегляду існуючих (хай навіть не вербалізованих) цінностей, візії та місії компанії. Не дуже заглиблюйтеся в цей процес, деталізуючи і переписуючи десятки сторінок на божевільних стратегічних сесіях. Зрозумійте це поки що на рівні відчуттів і смислів, не варто залучати багатьох людей з організації. 3. Визначивши, що хочете отримати в результаті змін, подивіться на існуючий процес в компанії: наскільки він далекий від бажаного процесу створення цінності для кінцевого споживача? Спробуйте зрозуміти, яка ваша фінансова подушка: як довго вона зможе витримувати майбутні зміни? Адже будь-яке втручання навіть у дуже «хвору» систему є вкрай небезпечним. 4. Маючи бачення бажаного, зверніть увагу на структуру, яка повинна буде підтримувати бажаний процес. Подивіться, яких ключових деталей не вистачає структурі для підтримки майбутнього бажаного процесу? Які підрозділи повинні з'явитися, а які - зникнути? Але навіть після чіткого усвідомлення картини не поспішайте втілювати ідеї в життя - на даному етапі вони ще не зможуть бути реалізованими. Все знаходиться лише на верхньому рівні, доступному поки що тільки творцям стратегічної ідеї змін (мова про це піде далі).Усвідомивши, навіщо робити зміни, ми шукаємо точку входу в систему, через яку буде реалізовуватися стратегія змін
Всі моделі - неправильні, хоча деякі з них - корисні
Будь-яка ідея мертва, поки її не усвідомлюють всі, аж до нижніх рівнів організації. Ефективна комунікація ідеї змін може бути досягнута за допомогою взаємодії в команді. Ось як це відбувалося на практиці при інтеграції двох бізнесів після угоди M&A, якою я займався (мал. 1). Загальна логіка комунікації змін в команді при цьому виглядала наступним чином: 1. Побудова системи інформування усього персоналу про хід змін. 2. Залучення до процесу змін ключових працівників. 3. Активна підтримка інформації про хід змін за допомогою всіх каналів (організаційні, наради, веб-сайт, особисті зустрічі). 4. Реалізація стратегії протидії дезінформації. Роль комунікацій в проекті змін надзвичайно велика. Тут є один важливий момент: інформації для персоналу про хід змін ніколи не буде достатньо. Однак це не привід відмовитися від просування її до найнижчих рівнів організації всіма можливими методами. Виходячи з власної практики, можу сказати, що найефективніший спосіб комунікації ідеї змін - це залучення максимальної кількості персоналу до реалізації ідеї шляхом understanding by doing (розуміння через практику). Не варто недооцінювати можливості поширення дезінформації, «чорного» піару, шантажу і шахрайства серед персоналу в період змін: ми порушуємо звичну зону комфорту і сфери впливу людей, і, на жаль, не всі працівники адекватно реагують на подібні дії. Я неодноразово ставав свідком різних реакцій - від «викиду» дезінформації про хід змін в соціальні мережі до цілеспрямованого потоку анонімних повідомлень на адресу контролюючих органів різних рівнів з проханням зупинити «беззаконня» і «порушення прав працівників». Наслідки подібних дій можете уявити самі... Тому при розробці системи комунікацій потрібно відразу передбачити протидію негативним сценаріям. Коли діяти? «Ясність - це одна з форм повного туману», любив промовляти Мюллер у фільмі «17 миттєвостей весни». Тривала стабільність веде до занепаду і загнивання. Для запуску процесу змін необхідно перевести персонал у некомфортну зону. У зоні комфорту люди мінятися не будуть, адже все і так добре. Всі зусилля з впровадження змін можуть залишитися безуспішними. Слід чітко уявити картину майбутнього, в якій за відсутності змін персонал втратить зону комфорту і взагалі втратить всі позиції, аж до скорочення робочих місць. Вихід - зміни. Я не перебільшую, просто малюю реальну ситуацію, яка чекає на будь-яку успішну сьогодні компанію, якщо вона заспокоїться і буде спочивати на лаврах. Таким чином, дискомфорт від змін виявиться меншим, ніж від збереження статус-кво. Коли ключовий персонал реально усвідомлює це, прийшов момент для впровадження змін.Інформації для персоналу про хід змін ніколи не буде достатньо
Хто робить? Запускати зміни - привілей лідерів, творців систем або так званих стратегічних архітекторів, які передають своє бачення піонерам парадигми. Останні починають розвивати новостворені системи. Функція і представники підрозділу HR в цьому процесі відіграють ключову роль, адже вони знаходяться поруч з творцями змін протягом усього шляху. Саме вони стають свідками нових ініціатив і підготовки до кардинальних змін, аналізуючи критичну здатність персоналу брати участь у проектах змін, формуючи проектні команди з найгнучкіших. Хто винен? Одвічне запитання, намагаючись знайти відповідь на яке ви одразу ж занапащаєте не тільки те, чого досягли, але й всі майбутні починання. Не шукайте винних у ході змін: помилок не уникнути, використовуйте їх як приклади для навчання, може, й дорогі, але варті того. За статистикою, 70% проектів змін у світі зазнають невдачі: на мій погляд, багато хто з керівників намагався знайти винних у невдачах минулих років. Не приділяйте надмірної уваги «дзеркалу заднього виду»: попереду набагато більш захоплюючі горизонти. Як управляти колесом змін, а не потрапити під нього? Проект змін - дуже емоційний і енергетично затратний процес, вельми складний етап для команди і компанії. Але важливо те, що чим частіше ви робите зміни, тим гнучкішою і успішнішою є ваша організація, тим легше цей процес проходить для працівників. Грамотно побудований процес змін «зашиває» в ДНК компанії інноваційність, витривалість і проактивність. Проаналізувавши досвід провідних інституцій, які професійно займаються проектами змін, і як керівник та учасник багатьох проектів змін в українському бізнесі, я вивів концептуальну модель управління змінами, назвавши її колесом змін «Сім кроків» (мал. 2). Багато з того, про що я розповів, можна взяти на озброєння тим, хто готується до проектів змін у своїх компаніях. Але ще раз акцентую увагу читача на тому, що сліпо копіювати попередній досвід невірно: кожен проект – індивідуальний. Використовуйте чужий досвід, але думайте самостійно. Це єдиний рецепт успіху. Джерело: журнал Управление персоналом-Украина, №5 (224), 2012 Старт Школи стратегічних змін - програми про те, як запустити зміни в компанії, автором та викладачем якої є Володимир Павелко - 29 травня 2017 року. Деталі - на сайті kmbs.ua.