Як змінювати бізнес, який є частиною глобальної компанії зі своєю великою візією? З чого починати? «Caparol Україна» входить до складу німецької сімейної компанії DAW SE, якій вже понад 120 років. Зараз нею управляє  вже п‘яте покоління власників. За цей період у Європі відбулось дуже багато змін, які не обійшли осторонь компанію. Відповідно, її візія зазнавала змін, але кожного разу проходила процес формалізації. Наприкінці 2016 року перед нашою командою постав новий виклик: бізнес DAW в Україні стикнувся із серйозним випробуванням, у вересні не стало людини, яка була на чолі компанії останні 10 років. Тому попит на якісні зміни був дуже великим. Перед початком цього процесу ми провели стратегічну сесію, точніше сказати, діагностику компанії. Учасники представляли усі відділи організації та усі регіони. На мій погляд, починати трансформацію компанії потрібно з візії: необхідно уявити майбутнє, абстрактне, невідоме і далеке від сьогодення та від операційної діяльності. Відштовхнутися від бажаного стану та смислу існування бізнесу, тобто від візії та місії. Щоб зробити це, ми детально розібрали складові ДНК глобальної компанії впродовж стратегічних сесій. Стратегію створює команда, і кожного року ми захищаємо її на конференції, де збираються представники різних країн нашого регіону. До речі, їхні стратегії можуть досить сильно відрізнятись, адже хоча візія спільна, кожен по-різному розуміє свою роль у глобальній компанії. До того ж, у кожної країні чи регіону є власна специфіка, відрізняються клієнти і вимоги до бізнесу. Зрештою, ми прийшли до необхідності трансформувати компанію від такої, що купує та продає, до системного лідера й партнера для наших клієнтів. І також зрозуміли – хто - які клієнтські ролі - для нас важливі й чому. Визначили наших клієнтів, «розклали» їх по поличках.  

Віталій Верещагін: "Ми прийшли до необхідності трансформувати компанію від такої, що купує та продає, до системного лідера й партнера для наших клієнтів"

  Як саме трансформувалось розуміння клієнта? Раніше ми міркували так: клієнт – це будь-хто, хто підписав із нами контракт чи придбав у нас щось. Тепер ми використовуємо інший підхід: міркуємо у термінах ролей та їхніх потреб. І виявилось, що так званий «кінцевий споживач» взагалі не входить до нашого клієнтського ряду (спеціальна методологія kmbs - ред.) у певних продуктових категоріях та каналах продажу. Натомість серед наших клієнтів є такі ролі, як дизайнери, архітектори, проектанти. Також зараз ми розуміємо, що і самі ролі, і їхні потреби не є незмінними. Вони можуть трансформуватись, зміщуватись у той чи інший бік, можуть з’являтись нові ролі. І тому запитання про те, хто є нашим клієнтом, потрібно постійно тримати на контролі.   Які кроки зробили після переосмислення клієнта? Ефективно попрацювавши командою майже рік із залученням зовнішніх професіоналів, ми відкрили у 2017-му в новому форматі магазин Caparol Center у Києві. Раніше ми вважали, що салони переважно відкривають для залучення людей «з вулиці», і відповідно облаштовували приміщення (наприклад, створювали дитячі зони на випадок, якщо клієнт зайде з дитиною). А виявилось, що насправді з вулиці до нас майже ніхто не приходить. І взагалі, ми не можемо бути конкурентоспроможними у роздрібному бізнесі – у нас інші кореневі компетенції, які впливають на концепцію Caparol Center. Так ми вирішили, що наші магазини стануть локацією, куди професіонали та замовники зможуть приходити й працювати: наприклад, дизайнери чи архітектори можуть замість звичайних платних коворкінгів посидіти за комп’ютером у магазині (де також є доступ до зразків), роздрукувати проект, поспілкуватись з нашими менеджерами. Та найголовніше - отримати якісну консультацію. Або просто перезавантажити мозок за чашкою кави, розглядаючи нові тренди оформлення ресторанів у Парижі або кафе у Берліні, дискутуючи про тенденції чи ідеї.  

Ми запустили проект з безкоштовного навчання для дизайнерів. Ці зустрічі проходять майже у кожному обласному центрі на базі наших магазинів

  Ми вже не бачимо себе продавцем фарб або систем утеплення, натомість бачимо себе постачальником рішень, ефективних та довгострокових, безпечних та красивих, які відкривають нові горизонти для наших клієнтів. А через зміну розуміння свого клієнта відбувається побудова нових правил гри.   Що допомагає вам створювати правила гри? Наприклад, ми запустили проект з безкоштовного навчання (чи то «шерингу» корисної інформації) для дизайнерів. Ці зустрічі проходять майже у кожному обласному центрі на базі наших магазинів. І також є ще один великий щорічний івент в Києві, на якому ми збираємо дизайнерів з різних регіонів для продуктивного спілкування.  Ця зустріч для нас - вже маленька традиція, ми проводимо її два роки поспіль і будемо продовжувати. Окрім українських колег і експертів, ми запрошуємо фахівців з Німеччини, які професійно кожного дня займаються вивченням кольорових тенденцій та європейських трендів оформлення. Вони пояснюють дизайнерам, наприклад, чому відтінок «синій кактус» передав естафету «зеленій таксі» або які наразі існують тренди з концептуального оформлення готелів. Під час навчання ми розповідаємо про цінності компанії (щоб люди розуміли, з ким вони співпрацюватимуть), про інновації, які ми втілюємо (наприклад, про стандарти екологічності), про наші рішення. Проводимо практичні семінари, де можна спробувати наші новинки у нанесенні. Також під час навчання відбувається нетворкінг для учасників. Зареєструватись на подію може будь-який дизайнер. Конверсія учасників у тих, хто забезпечить нам продаж, поки незначна. Але ми міркуємо «у довгу»: що більше буде дизайнерів-«порадників» на ринку, які надаватимуть якісні рекомендації, тим краще для всіх гравців, а також для споживачів.  

Віталій Верещагін: " Ми міркуємо «у довгу»: що більше буде дизайнерів-«порадників» на ринку, які надаватимуть клієнтам якісні рекомендації, тим краще для всіх гравців"

  Для нас важливо діяти (і навчати людей) у відповідності з нашими цінностями: сталість, довіра та інноваційність. Адже без довіри неможливо побудувати довгострокові відносини, а інновації - це джерело розвитку компанії та її підприємницький дух. Раніше ми могли міксувати клієнтські ролі, працювати з ними однаково, але згодом зрозуміли, що вони абсолютно різні. Хоча щось у них може бути схожим (а іноді одна й та сама людина може поєднувати декілька ролей), але потреби різні. Дизайнер з‘являється у ланцюжку створення цінності значно раніше за виконроба, тому й починати працювати з ним потрібно «здалеку».   Як ви налагоджуєте взаємодію з іншими ролями, окрім дизайнерів? З архітекторами ми співпрацюємо у проектах, що стосуються відновлення будинків. І у німецького DAW, і в українського Caparol є велика експертиза у цьому напрямку. Зараз попит на відновлення будівель збільшується, бо завдяки децентралізації у місцевих бюджетів з‘являється більше грошей. А реставрація завжди складніша, аніж будівництво з нуля. Ми бачимо архітекторів своїми партнерами у подібних проектах. Специфіка роботи з ними відрізняється від співпраці з дизайнерами. Адже процеси, з якими мають справу архітектори, значно довші, і не вони приймають рішення про реконструкцію (хоча й впливають на ці рішення). Ми намагаємось посилювати архітекторів, надаючи їм знання про нові технології й матеріали (у тому числі й наші, але це тільки дещиця з того, про що ми розповідаємо). За необхідності можемо допомогти їм знайти колег з інших країн. Також ми регулярно організовуємо подорожі до Німеччини, під час яких іноземні фахівці знайомлять українських архітекторів і представників ОСББ зі своїм досвідом, у тому числі у сфері співпраці з ОСББ та місцевою владою. У Берліні чимало радянських будівель, які виглядають зовсім інакше, аніж в Україні – і це допомагає побачити, чого можна досягти й у нас. Ще одна роль, з якою ми тільки поновлюємо співпрацю, - це виконроби. Як правило, вони вже добре знають точки Caparol Сenter, але наше нове завдання – зацікавити їх нашими об‘єктами, щоб ми могли рекомендувати їх клієнтам. Тоді людина, купуючи фарбу, одразу розумітиме – хто зможе її нанести, і скільки це коштуватиме.  

Моя візія стосується того, як зробити діяльність бек-офісу однією з конкурентних переваг компанії. Наприклад, незабаром будемо продавати певні IT-послуги нашого департаменту назовні

  Щоб досягти такого результату, потрібно будувати стосунки з виконробами, проводити навчання, інвестувати в них. З одного боку, це збільшуватиме ціну, з іншого – ми зможемо пропонувати послугу «під ключ» і бути впевненими, що роботу було виконано за нашими стандартами. Подібна система вже існує у турецькому Caparol: вони мають велику власну базу виконробів, з яких клієнт може обирати. Це такий собі Uber, з рейтингами й відгуками. Це вже починає нагадувати екосистему – і саме цього ми прагнемо. Ми вже намалювали її схему, зрозуміли, які гравці мають до неї входити, і поступово рухаємось у цьому напрямку. Також нещодавно ми увійшли до кількох об‘єднань, у тому числі в Європейську бізнес-асоціацію, німецьку торгово-промислову палату. У Дніпрі, де знаходиться наш завод, ми вибудовуємо зв‘язки з місцевою громадою, з інвестиційним агентством, яке займається залученням коштів до міста.   З якими проблемами й складнощами ви стикаєтесь під час трансформації? Ніхто не любить зміни, зону комфорту неможливо зняти з порядку денного. Адже вибудовувати стосунки з новими ролями мають ті ж люди, що займаються продажем і повинні досягати цільових показників та виконувати персональні плани. Тому бували випадки, коли ми не збирали аудиторію на семінар, бо працівник не міг приділити достатньо часу такому завданню. Але процес триває і, я думаю, вже роки за три ми побачимо справжні зміни. Зміни - це навантаження на усю систему, але відповідальність за них - на лідерах. Тому важливо тримати чітке розуміння майбутньої цілі й нагадувати про неї гравцям команди. І, звісно, ми не знаходимось у вакуумі, де крім наших гарних ідей нікого нема. Необхідно  тримати руку на пульсі зовнішнього контексту, а це буває складно.  

Віталій Верещагін: "Через зміну розуміння свого клієнта відбувається побудова нових правил гри"

  Чому ви вирішили піти навчатись до бізнес-школи? Навіщо взагалі йдуть навчатись управлінці? Ще у 2006 році, під впливом результатів знайомих, я вирішив навчатись на програмі МВА. Я чітко визначився, що буду навчатись в kmbs, хоч і аналізував різні варіанти. Проте для виконання цього рішення мені знадобилось майже 10 років. Самостійний розвиток для мне завжди був важливим, і книги є добрим інструментом для цього. Проте я читав те, що читали у моєму оточенні, і одночасно відчував, що копаю не настільки глибоко, як міг би. Я розумів, що десь є більший світ, і треба якось відкрити у нього двері. Тоді у мене були прості цілі: змінити коло спілкування, розширити його, отримати нові системні управлінські знання та інсайти, натхнення. Як виявилось під час навчання, цілі можуть бути значно глибшими, а бізнес - набагато цікавішим. Він може бути рушійною силою змін у суспільстві, усе залежить від границь, які ми самі собі окреслюємо. Після міжнародного модулю у Нідерландах (частина навчання на MBA-програмі, що відбувається поза стінами kmbs - ред.), заглиблення у місцеве бізнес-середовище й історію країни, у мене з’явилось розуміння, як прискорити свій розвиток, як управлінця, і уявлення про системне мислення і співтворення (co-creation). Навчання у бізнес-школі - це серйозна праця, яка потребує багато часу на роздуми та дії. Тому перед вступом необхідно залучитися підтримкою сім’ї та колег. Мені з цим пощастило, хоча після четвертого модулю у мене народився другий син, і в нього були власні плани на мене.   А що допомагає вам розвиватись зараз? Головний розвиток проходить через імплементацію теоретичних знань та ідей у реальне життя. Окрім цього, протягом останнього року я приймав участь у менторській програмі kmbs, був ментором для учасника МВА-програми. Для мене це стало таким собі пост-МВА, не менш потужним, аніж моє власне навчання.  

Бізнес може бути рушійною силою змін у суспільстві, усе залежить від границь, які ми самі собі окреслюємо

  Мені здається, що під час свого навчання я проявив себе не настільки добре, як міг би. Це був мій свідомий вибір - сфокусуватись на діяльності компанії, адже у той час я перейшов від ролі фінансового директора до генерального. Менторська програма з’явилась у найкращий для мене час і дала змогу ніби пройти навчання ще раз, глибше переосмислити себе й бізнес. Зрештою, у мене з‘явилась власна візія. Зараз у нас в компанії два рівних директори. Стратегічними питаннями ми займаємось спільно, а решту роботи розділили на фронт-офіс (продаж, маркетинг та HR) та бек-офіс. Я відповідаю за бек-офіс: фінанси, IT, юридичні аспекти, ланцюжок постачань. Моя візія стосується того, як зробити діяльність бек-офісу однією з конкурентних переваг компанії. І ми вже почали її реалізовувати: наприклад, незабаром будемо продавати певні IT-послуги нашого департаменту назовні. А у магазинах Caparol Сenter хочемо прибрати роль касира, бо вона не генерує цінності для клієнта, і створити рішення для оплати через Telegram та ibox. Усі завдання IT-департаменту ми розбили на три категорії: «хард», «софт» та «суперсофт». «Хард» - це стандартні справи, на кшталт написання звітів, виправлення багів, ремонту техніки тощо. «Софт» - це впровадження того, чого у нас ще немає, але воно вже є на ринку. А «суперсофт» - це імплементація у себе того, чого ще нема ніде. Ми поставили собі за мету, щоб певний відсоток завдань у нас був з категорії «суперсофт». Так само з управлінням ланцюжком постачань: ми хочемо, щоб цей напрямок не просто підтримував діяльність відділів продажу та маркетингу, а перетворився на інноваційний драйвер компанії, що збільшуватиме її конкурентоспроможність. Зараз ми створюємо стратегію для нього. І все це з‘явилось завдяки рефлексії під час менторської програми. Уявіть, що у вас є два набори пазлів: один – це ваш бізнес, а другий – бізнес менті, з яким ви працюєте. У цих наборах є дуже багато елементів, які ніколи між собою не поєднаються, але є й ті, які підходять один до одного. І коли це стається, ви отримуєте новий малюнок, тобто новий кут зору на свій бізнес, нові думки. Це дуже цікава гра для мозку управлінця. Текст: Тетяна Кузнєцова