У головах усіх учасників ланцюга постачання низька ціна і широкий асортимент є мало не найголовнішими факторами успіху. При цьому всі погоджуються щодо важливості мати правильні запаси в правильний час в правильному місці (про це завжди мріють і дистриб'ютор, і роздріб, і виробник). Ніхто з них не бажає реалізовувати акцію із зазначенням дрібним шрифтом - «за умови наявності товару». Ніхто не хоче після акції болісно вирішувати, що робити із залишками: вигребти з торгової точки, взяти на розподільчий центр, розпродати з божевільним дисконтом або просто списати. Якими є причини цих проблем з точки зору теорії обмежень? Чому всюди виникає така величезна кількість неправильних запасів? Зайва перестраховка за шириною та глибиною В основі цієї хвороби ритейлу лежить припущення, що постачальники ненадійні, і що попит за кожною позицією (SKU, stock keeping unit) можна ретельно спрогнозувати. Саме тому мережі страхують себе за глибиною запасу. А за шириною запасу мережі прагнуть підстрахуватися з двох припущень - так вони збільшать трафік і отримають більше маркетингу від постачальників. Результатом стає загальноприйнята «формула успіху»: ширина асортименту, помножена на безпечну глибину, - дає більший продаж, а фактично - тільки величезну кількість запасів та «головний біль». Асортимент у певних категоріях іноді стає настільки широким, що у магазину немає можливості його якісно представити. Стає трохи легше, якщо між товаром і покупцем є продавець, який допомагає зробити вибір. Але оскільки за умов відкритої викладки найчастіше таких посередників немає, то іноді покупець губиться у виборі й зовсім не купує. І тут важливо пам'ятати, що ширина асортименту - чутлива тема, в якій складно, але важливо знайти баланс. Зайвий вибір вбиває продаж, недостатній - також. Наприклад, у категорії є вибір з трьох SKU. У такому випадку відносне коливання попиту за кожною з них буде менше, ніж якщо в цій же категорії буде десять SKU. Перемикання вибору покупця між великою кількістю різних позицій дає великі коливання попиту. А якщо є великі коливання попиту, то магазин або змушений зберігати більше запасів для задоволення пікового попиту, або миритися з втраченим продажем за цими позиціями. Неправильні запаси призводять до того, що з'являються SKU, свіжість і актуальність яких не найкращі. І тут мова йде не тільки про продукти з коротким терміном придатності, а й про торішні моделі телефонів/ноутбуків поруч із новеньким смартфоном. Або, наприклад, товарні позиції, які не входять до промо, і ті, які входять, - але це вже менш актуальний товар. Зрештою, трафік і конверсія падають, зростає частка втраченого продажу. Якщо роздробу не пощастить, і в ситуацію втрутяться зв'язані в запасах гроші, - почнуть страждати закупівлі, і компанія втрачатиме ще швидше і більше.  

Вважається, що ширина асортименту, помножена на безпечну глибину, дає більший продаж. А фактично - тільки величезну кількість запасів та «головний біль»

  Розсинхронізація функцій у компанії У підході теорії обмежень це називається «локальна ефективність». Як вона виглядає в житті? Одна функція дуже добре виконує свої KPI, але компанії це, в кращому випадку, не приносить ніякої користі, в гіршому - шкодить. Наприклад, логістика в ритейлі повинна підтримувати наявність товару на полиці, але оцінюють функцію логістики часто за коефіцієнтом завантаження транспорту, за витратами на тонну перевезеного вантажу тощо. Прагнення виконати такі KPI неминуче ставить під загрозу рівень сервісу. Завдання категорійного менеджера - постійно стежити за актуальністю асортименту, забезпечувати його наявність, вводити нові продукти і, звичайно, покращувати свої KPI. Він запускає акцію. Але полиця не гумова і вже переповнена товаром, розставити акційний товар неможливо. Рано чи пізно кількість непроданих «новинок» збільшується, частка «золотого запасу», що генерує маржу на полиці, - знижується. І вже логістиці необхідно вирішувати, на яких умовах забирати «цеглини» з полиць. Поширена практика - чекати до «останніх віників», що все буде продано, продавати зі знижками або повернути постачальнику (що виглядає малоймовірним). Так ми втрачаємо хороші товари для ринку, маржу для ритейлу та породжуємо розсинхронізацію в компанії. Припустимо, що наш асортимент складається з 1,5 тис. SKU, щоденне поповнення відбувається з центрального складу або від дистриб'ютора до торговельних точок у кількості 100-150 SKU. У середньому, за день продаються 300-500 різних товарних позицій. Скільки з них потрапляють до тих 100-150, що поставляються? І скільки їде в кожній поставці? Зазвичай дуже мало. Якщо запропонувати логістиці рішення в логіці теорії обмежень - возити все, що було продано, тобто всі 300-500 SKU, то логістика відповість: возити 10 разів по одиниці дорожче, ніж привезти 1 раз 10 одиниць. Іноді на цей бік стають і магазини, які не хочуть займатися щоденним прийманням одного й того ж товару, ще й поштучно, а не коробками. Якщо це магазин з відкритою викладкою, і полиця є обмеженням, то що заважає ті позиції, які показали погану швидкість продажу, зібрати в роздрібній точці, покласти в одну коробку і відправити на склад? Адже від 30% до 50% полиці - це «нерухомість». Але директор роздробу апелює до потреби мати всю лінійку продукції, за яку заплатив постачальник, а також побоюється «вибитих зубів» - порожньої полиці для покупця. Для усунення розсинхронізації функцій необхідно спочатку поставити запитання: що є метою компанії - красива полиця або така, що продає? Іншими словами, декорації чи гроші? Неточність прогнозу Точний прогноз неможливий - це аксіома. Тут потрібно розуміти, наскільки детальний прогноз варто використовувати, і які зміни необхідно здійснити, плануючи продаж. Зверніть увагу на те, як ширина асортименту призводить до меншої прогнозованості продажу (що ширшим є асортимент, тим вищі й непередбачуваніші коливання попиту). Наприклад, у звіті за мережею відхилення від плану становить 7%, але на рівні кожного магазину ця цифра буде істотно більшою, а на рівні конкретного SKU відхилення може скласти сотні відсотків. На неточність прогнозу теорія обмежень пропонує реагувати агрегацією запасу в точці, яка живить всю мережу (РЦ - розподілення й частіше поповнення).  

Теорія обмежень рекомендує змінити ланцюг постачання з системи «виштовхування» на систему «витягування»: зберігати більшу частину запасів мережі не в точці продажу, а там, де коливання попиту мінімальні - у РЦ

  У традиційній логіці ланцюг постачання працює в системі push - «виштовхування», і велика частина запасів знаходиться в магазинах, а перехідний залишок - у дистриб'ютора. Ми рекомендуємо змінити цю систему: зберігати більшу частину запасів мережі не в точці продажу, а там, де коливання попиту мінімальні - у РЦ. Теорія обмежень рекомендує зробити «реверс» - змінити ланцюг постачання з системи «виштовхування» на систему «витягування» - pull. Автор теорії обмежень Елі Голдратт казав, що головна формула автозамовлення - возити в торговельну точку таку кількість, яка вчора була там продана. Коли 90% ритейлерів це чують, то відповідають: «нісенітниця», «занадто просто». Але складні моделі у світі працюють все менш ефективно, оскільки невизначеність збільшується з кожним днем. Налаштування ланцюга постачання, коли центральний склад або дистриб'ютор зберігає достатньо запасів для роботи з коливаннями попиту в кожній торговельній точці, - це ломка парадигми ритейлу. Адже для того щоб це працювало у зв'язці роздробу і дистрибуції, роздріб повинен перестати відправляти замовлення і погодитися з тим, що в обмін на більшу оборотність, широкий портфель і свіжість дистриб'ютор буде возити рівно те, що було продано вчора. Безумовно, для таких змін існує маса перешкод, у тому числі, і в наших усталених припущеннях. Втім, український ритейл повільно приходить до розуміння викладених у цій статті причин, впевнено змінює підходи і отримує хороший фінансовий результат.   Автор: Андрій Колотов, партнер та керівник практики ТОС Apple Consulting® Джерело: http://www.sbr.in.ua/?p=2466