Дізнайся першим
Останні події та новини з життя KMBS дізнавайтеся у розділі KMBS Live що знаходиться у верхньому правому куті екрану
Відкрити kmbs liveРозмиття кордонів між роботою та життям поза нею змусило багатьох із нас стати чеснішими з собою щодо того, на що ми спроможні, а на що ні. Тепер варто розширити це розуміння й на іншихМи вже давно знали, що багатозадачність шкідлива і для продуктивності, й для мозку загалом, але пандемія остаточно це підтвердила. Перемикання між різними завданнями, замовлення продуктів під час онлайн-наради, надсилання листів під час зустрічей збільшувало відчуття стресу й виснажувало нас. Набагато ефективніший підхід – це дотримуватися серії коротких (наприклад, 20-хвилинних) періодів роботи над одним завданням одночасно, а між ними робити перерви. Мозок у такому режимі працює найефективніше, бо має природну властивість – концентруватися на чомусь одному. Побудований таким чином день стане значно продуктивнішим за той, що сповнений безсистемної багатозадачності. 3. Управляти різноманітною командою Пандемія ще раз продемонструвала батькам, у яких є більше однієї дитини, що не можна виховувати всіх однаково. Вони зблизька побачили, наскільки різні стилі навчання та мотивації властиві їхнім дітям, і мусили адаптуватися до їхніх потреб. Іншими словами, батькам потрібно було «на льоту» опановувати мистецтво приділення уваги емоційним та навчальним потребам кожної дитини, одночасно дбаючи про стосунки між усіма членами родини. Те саме потрібно робити й лідерам: постійно аналізувати потреби команди та її окремих членів, балансувати цілі команди з її обов’язками, пристосовуватися до індивідуальних потреб, сильних сторін та прогалин у навчанні кожного працівника. Досвід, отриманий людьми за останні 18 місяців, змінив їх. Тому керівнику варто витратити певний час на те, щоб зрозуміти, ким стали члени його команди, і якої підтримки вони потребують зараз.
Батькам потрібно було «на льоту» опановувати мистецтво приділення уваги емоційним та навчальним потребам кожної дитини, одночасно дбаючи про стосунки між усіма членами родини. Те саме потрібно робити й лідерам4. Замінити перфекціонізм на співчуття Чимало лідерів звикли підтримувати високопродуктивний стиль життя. Але під час пандемії бувало складно відповісти на запитання «що вважати хорошим результатом?». У багатьох людей траплялися дні, коли навіть підйом із ліжка здавався героїзмом. Це стимулювало нас переосмислювати стандарти й вимоги до себе, виявляти більше співчуття до себе та інших – особливо коли не вдається дотриматися власних стандартів. Розмиття кордонів між роботою та життям поза нею змусило багатьох із нас стати чеснішими з собою щодо того, на що ми спроможні, а на що ні. Тепер варто розширити це розуміння й на інших: стати емпатійнішими до них, дозволити їм відверто говорити про свої обмеження. Ми часто кажемо дітям: «Просто роби усе можливе». Але чи поводимося так у ролі лідерів щодо себе та оточення? Це не означає ігнорувати випадки, коли хтось не робив усе можливе – але людям потрібен чесний зворотний зв’язок для подальшого вдосконалення. До того ж «усе можливе» рідко означає «ідеальне». Керівникам варто поміркувати про попередні 18 місяців і запитати себе: чого я навчився чи у чому став кращим, хоча й не очікував? Як ці уроки можуть принести користь моїм підлеглим? Навіть обговорити це з працівниками може бути цінно і для них, і для команди загалом. За матеріалами What Pandemic Parenting Can Teach Us About Leadership