Перш за все, чимало компаній зараз переглядають своє ставлення до офісу. До пандемії вважалося, що офіси мають вирішальне значення для забезпечення високої продуктивності, підтримання культури та залучення талантів. Компанії навіть конкурували за найкращі приміщення. В умовах карантину ситуація змінилась: скажімо, опитування, проведене на початку квітня, показало: 62% американців працювали вдома під час кризи (два роки тому цей показник не перевищував 25%). Чимало людей були здивовані тим, наскільки швидко їм вдалося адаптуватися до використання технологій відеоконференцій та інших форм  цифрової співпраці. Згідно з дослідженнями McKinsey, 80% людей відповідають, що їм подобається працювати вдома. 41% опитаних стверджують, що вони більш продуктивні, ніж раніше, і ще 28% - що вони так само продуктивні, як в офісі. Організації теж побачили позитивний бік змін: чимало з них вважають, що тепер їм буде легше отримати доступ до нових талантів, впровадити інновації для збільшення продуктивності та побудувати сильнішу культуру – не кажучи вже про економію на нерухомості. Звичайно, це не означає, що бізнеси масово відмовлятимуться від офісів. Для багатьох компаній фізичне приміщення є необхідністю – і таким організаціям зараз потрібно переосмислити умови, в яких працюватимуть люди (носіння масок, дистанціювання тощо). Отже, офіси у найближчому майбутньому точно змінять свій звичний вигляд. Чимало запитань досі залишаються без відповідей. Скажімо, чи зникне корпоративна культура без постійної присутності людей в офісі? Чи стане менше менторства та розвитку талантів? Чи була дистанційна праця настільки позитивним досвідом для багатьох тільки тому, що вона була тимчасовою? Відповіді шукатиме кожна компанія окремо. А партнери McKinsey попронують такі кроки для того, щоб структурувати та полегшити процес переосмислення.  

Якщо відтворити більшість процесів у цифровій формі, то це допоможе вдосконалити операційну модель, навіть якщо людству вдасться швидко подолати нинішній виклик.

  1. Розібратися, як виконується робота у вашій компанії. Необхідно визначити, які процеси є найважливішими та повністю переглянути їх, часто із залученням працівників. Це дозволить побачити, якими є стадії різних проєктів (які з них вимагають фізичної присутності людей в офісі, а які ні), чи потребує професійний розвиток працівників перебування в офісі тощо. Можливо, виявиться, що деякі проєкти потребують присутності людей на етапі планування, а виконання може відбуватися й дистанційно. У такому випадку можна подумати, чи реально перевести й планування в онлайн-формат. Скажімо, замість мозкового штурму із записуванням ідей на дошці альтернативою може бути асинхронна генерація ідей у якомусь цифровому каналі, а потім – відеоконференція для обговорення. Варто також поміркувати над цінностями й культурою компанії, а також методами взаємодії, які її підтримують. Скажімо, якщо важливою практикою розвитку талантів у вас було менторство, що відбувалося спонтанно під час роботи в офісі, то чи можливо відтворити це у дистанційному форматі? Дуже спокусливо після завершення карантину повернутися до старих звичок і практик. Але цій спокусі варто протистояти. Адже якщо відтворити більшість процесів у цифровій формі, то це допоможе вдосконалити операційну модель, навіть якщо людству вдасться швидко подолати нинішній виклик. 2. Проаналізувати, які ролі в компанії необхідно виконувати в офісі, і якою мірою. Набір варіантів може виглядати так, базуючись на цінності, яку здатен генерувати віддалений працівник: - повністю дистанційний (у середньому позитивний результат створення цінності), - гібридно-дистанційний (у середньому нейтральний результат), - гібридно-дистанційний у виняткових ситуаціях (у середньому негативний результат, але за необхідності може працювати віддалено), - офісний (не підходить для віддаленої роботи).  

Варто проаналізувати, які ролі в компанії необхідно виконувати в офісі, залежно від цінності, яку здатен генерувати віддалений працівник

  Для ролей з перших двох категорій критичним є професійне вдосконалення, проте пошук талантів може стати простішим через відсутність географічних обмежень. Ймовірно, у світі після пандемії талановиті люди частіше обиратимуть жити там, де їм подобається, і працювати віддалено, особисто зустрічаючись із колегами раз на місяць або за потреби. 3. Переосмислити робоче місце заради кращої підтримки організаційних пріоритетів. Наприклад, сфокусуватися замість індивідуальної роботи на видах взаємодії, які не можуть відбуватися віддалено. Можливо, тепер 80% простору займуть переговорні кімнати? А працівники, які рідко бувають на нарадах, працюватимуть вдома? Для збереження продуктивності, співпраці, навчання та корпоративної культури границі між фізичним перебуванням в офісі та поза ним мають зруйнуватися. Наприклад, віддалені працівники повинні мати змогу брати повноцінну участь у відеоконференціях, що відбуваються в офісі, а не просто споглядати зі сторони за розмовою. Роботодавці в усьому світі експериментують із поверненням працівників до офісів, і цей момент варто використати для того, аби позбутися інерції минулого, відійти від неоптимальних старих звичок і систем, віднайти власну роль, створити кращий досвід для людей, полегшити взаємодію між ними та підвищити їхню продуктивність, а також зменшити витрати. За матеріалами mckinsey.com