https://youtu.be/tUdt6wJTBG8 Teal: мрія чи реальність? Деякий час тому екс-консультант McKinsey Фредерік Лалу вирішив знайти відповідь на запитання: чи є альтернатива традиційному менеджменту? Під час трирічного дослідження він виявив новий тип організацій, які порівняв з «прибульцями з інших світів» та які означив терміном «teal» (який прийнято перекладати як «бірюзові»). У цих компаніях немає ієрархій, посад, посадових обов'язків, зарплат. Основою їх структури є самокеровані команди, які самі все вирішують. Але наскільки реалістичною є така модель? У виступі на Європейській інтегральній конференції Йохім Галушка (це один із героїв книги Лалу «Компанії майбутнього», доктор медицини, який створив компанію, що функціонує в межах підходу teal), сказав: «Teal is not real, it’s ideal». Тобто немає ніякої нової культури — це недосяжний ідеал, якого ми всі мусимо прагнути, — прокоментував цей вислів викладач kmbs Валерій Пекар. Але навіщо сучасним організаціям потрібен цей ідеал? Ключовим словом тут є складність. Складність світу зростає просто на наших очах.  У відповідь або наш мозок також має ускладнюватися (й, відповідно, ускладнюватиметься все навколо нас), або світ стає складнішим, а ми ні. Переважна більшість країн, людей та організацій (у першу чергу це стосується бізнесу) не відповідають складності сучасного світу. Тут і виникає потреба в новій управлінській системі. Коли середовище стає настільки перенасиченим, коли навколо потоки інформації — нереально виокремити в  організації групу людей, якій можна віддати владу. Тому що влада тепер має бути на кожному робочому місці. І в цей момент приходить teal. Бо єдиною відповіддю на складність середовища може бути управлінська культура, яка йому відповідає. Якщо ми не зможемо відповідати світові — світ просто буде над нами насміхатися, - впевнений Валерій Пекар. Що означає teal для практиків? Артем Сердюк, співзасновник в effectcup.com.ua та edumeter.com.ua, автор та викладач програми kmbs "Бірюзові організації. Принципи та практики холакратії", безпосередньо займається впровадженням гнучких технологій. На події він сказав, що бачить в teal, з одного, боку певний набір засобів та інструментів, які в динамічній некерованій ситуації дозволяють рухатися в потрібний бік; з іншого — набір певних цінностей, які створюють для цього підґрунтя.  

Коли середовище стає перенасиченим, коли навколо потоки інформації — нереально виокремити в  організації групу людей, якій можна віддати владу. І в цей момент приходить teal

  Руслан Охрімович, випускник Executive MBA kmbs та керівник ІТ-компанії IPLAND, яка вже два роки живе за конституцією холакратії, сказав, що для нього основою teal є те, що знаходиться всередині нас. Це «всередині нас» формує культуру прийняття рішень. У свою чергу, ця культура провокує якісь нові підходи, інструментарії, нові погляди на організаційну структуру. Також Руслан зазначив, що рух бізнесу, суспільства або будь-якої іншої системи в бік teal є питанням зрілості людей та наявності критичної маси підприємців, які готові створювати компанії з такою культурою. Teal як ознака зрілості Як досягається зрілість організацій? І чому деякі дослідники ототожнюють її із культурою teal? На думку Валерія Пекаря, шлях до зрілості розпочинається з «підлітковості». «Підлітковість» — це невеликі компанії з п'яти-шести людей. Наступний рівень розвитку — «Майдан»: коли окремі кристалики збираються в єдиному магнітному полі та спільно діють. Якщо магніт прибрати, все розсипається, адже все трималося разом заради мети. Якщо ж мета стає чимось постійним — з'являється purpose-driven organization – організація, що керується призначенням. Тоді й виникає запит на те, що називається «teal». Постійне призначення — це ознака зрілості, дорослості. Отже, виходить, що це зріла культура для зрілих людей, за допомогою якої вони досягають кращих результатів. Про справжність і підробку Шлях до teal не може бути ані простим, ані коротким. Бо потрібна глибинна трансформація: зміна невидимих зв'язків, що з'єднують людей. І, як зауважив Валерій Пекар, в нас  є  компанії, які  намагаються це зробити насправді, але багато хто просто змінює «вивіску». Teal – це про людей, що означає: йдеться не стільки про гроші, скільки про щастя, - каже він. І треба бути  готовим до того, що може прийти момент, коли гроші постраждають заради щастя. Бо це дуже важко гармонійно поєднати. Зрозуміло, що більшість виберуть гроші, за які куплять пакувальний папір бірюзового кольору і грубу мотузку, щоб його перев'язати. Перехід: еволюція чи експериментування? Як найкраще здійснити перехід до фази зрілості? Артем Сердюк розповів, що десять років тому вік почав працювати з agile і з того часу взагалі не хоче мати нічого спільного з традиційним менеджментом, бо з'явилася потреба в свободі певного рівня. «Але щоб це зрозуміти — потрібно спробувати», — зазначив він, закликавши експериментувати.  

Не розвиваючи середовище - як підприємці або менеджери, - ми не зможемо рухатися туди, куди хочемо

  Є гіпотеза, що структури, навіть якщо вони зараз недоречні, впливають на культуру. Так, в одному великому російському банку (з сотнями тисяч працівників) здійснюється agile-трансформація — вона відбувається хвилями, які накочуються і відкочуються. І при цьому щось залишається «на березі» — потрошки зміни відбуваються. Отже, є сенс експериментувати зі структурами та вирощувати ту культуру, яку хотілося б бачити в організації. Валерій Пекар стоїть на позиціях чітко вираженого еволюційного підходу. «Моя теза є дуже проста — равлики не стрибають», — сказав він, додавши у пояснення, що всі ми - окремі люди, організації, нації - є равликами. Ми повземо, проходячи коло за колом, і на кожному етапі, як люди, отримуємо якісь життєві навички, соціальний досвід, важливі цінності. Як організації та нації - отримуємо якісь соціальні інституції. Тобто на кожному етапі здобуваємо те, що потрібно, аби рухатися далі. Коли ж равлики намагаються стрибати — це завершується не дуже добре для них. Також Валерій Пекар звернув увагу на те, що успіх просування вперед також залежить і від розвиненості середовища. У природі виживають не найсильніші, найхитріші або найсексуальніші, а найбільш пристосовані до середовища. Й тому варто дивитися на середовище — піклуватися про його розвиток. Бо інакше воно нас обмежуватиме, не даватиме просуватися. Не розвиваючи середовище - як підприємці або менеджери, - ми не зможемо рухатися туди, куди хочемо. Самокерованість на практиці Руслан Охрімович розповів, чому в його компанії виникла потреба культурної трансформації та як відбувався перехід до холакратії: «Деякий час тому ми були малою, майже сімейною орагізацією з якимись комфортними для нас підходами. Коли ж почали зростати, то зрозуміли, що з кожною новою людиною компанія стає іншою. Тому було важливо знайти якусь свою «таблетку», яка дала змогу зберегти нас самих і при цьому побороти проблему зростання. Це був перший виклик; другий полягав у тому, що менеджери задають певну планку, вище якої не можна піднятися. Це означає, що люди не зможуть повною мірою самореалізуватися. Також ніхто не піде в компанію, де вирує хаос. Потрібні умови, потрібне місце, де можна розправити крила, щоб кожний зміг розкрити свій потенціал, при цьому скерувавши його до єдиної цілі. Цей ребус було потрібно розв'язати. Ми розуміли, що без якихось практик, якогось інструментарію це неможливо зробити. У певний момент дізнались про холакратію - як набір інструментів та практик, які добре «накладалися» на нашу культуру. І ми почали помалу пробувати та зрозуміли, що це нам насправді допомагає. Спочатку топ-команда випробувала ці практики на собі. Ми відкрили для себе багато нового та побачили, що чимало проблем почало вирішуватися. Побачили, що хочемо грати за цими правилами й почали залучати до цього працівників. Разом читали конституцію холакратії, різну літературу, що з цим пов'язана. Орендували великий актовий зал, роз'яснювали цю ідею, разом в ній розбиралися. Потім в рамках пілотного проекту одна з команд спробувала жити за цими правилами. Далі до цього долучалися інші.»  

Щоб передати відповідальність вниз, потрібна атмосфера довіри в компанії

  Також Руслан поділився, що було дуже важко змиритися з прийняттям рішень, які він вважав неправильними. Як показує практика, десь 70-80% рішень, які, спочатку здавалися неправильними, давали цілком неочікувані результати. І це стає поштовхом для усвідомлення: бути директором або акціонером — не означає бути наймудрішим. Тобто холакратія як система нівелює емоційний чинник та ефект того, що хтось найголовніший може нав'язувати свої рішення. Як передати владу вниз? Артем Сердюк висловив думку про те, що в більшості організацій значущість контролю дещо переоцінена, і подеколи лідер - в силу певних обставин - змушений передати повноваження, а потім бачить, що без його втручання все й надалі функціонує. Холакратія ж це робить директивно: вам забороняється приймати рішення за своїх підлеглих — поставте тут підпис, який ви можете відкликати («я знов тут все вирішую»). Але якщо цього не зробили, ви зобов'язані відмовитися від цього права. Лідер відмовляється, їде у відпустку, бачить, що все працює без нього - і в нього відлягає від серця. Руслан Охрімович вважає, що ключовий момент при переданні відповідальності — це атмосфера довіри в компанії. А далі потрібен наступний інгредієнт: тільки ті, хто захоплені справою, можуть прийняти цю відповідальність. Але буває, що глибоко захоплена справою людина, яка відчуває, що їй довіряють, бере на себе непосильну ношу. В цьому криється великий організаційний ризик, який може і стати причиною синдрому вигорання, і спонукати людину піти з компанії, якщо щось буде не так. Які небезпеки чекають на компанію на шляху такої глибинної культурної трансформації? На думку Валерія Пекаря, основними проблемами є ігнорування організаційного болю та схильність до самообману. У компанії зазвичай є захисний механізм, і якщо щось не спрацьовує - вона повертається на попередній рівень. Людину, організацію чи тварину рятує біль. Біль означає, що ви щось робите неправильно. Втрачаються гроші, втрачаються клієнти, розпочинаються сварки, руйнуються процеси. Біль каже: «Не робіть цього — поверніться до того, що робили раніше. Припиніть сідати в шпагат, бо поки що ви не готові». А єдина реальна загроза — це загроза імітації, бо її неможливо розпізнати.  Можна себе обманути та повірити в це — сісти на стілець та сказати: «Я в шпагаті». І це означає, що ви себе обманули, і ваша картина світу є неадекватною. Якщо ви ігноруєте біль та займаєтесь імітацією — тоді на вас чекає жорстока зустріч з реальністю.