Ця розмова – друга з циклу 12 зустрічей Олени Жильцової за кавою з директорами з розвитку великих українських компаній. Першу – можна прочитати тут.    Олена Жильцова: Як зараз працює організаційна функція навчання і розвитку команд у вашій компанії? Костянтин Єрофтєєв: Функція L&D у нас існує давно. Щоправда, вона була децентралізованою, тому регіональні компанії «тягнули ковдру на себе», як могли. Нещодавно ми створили перший – модерний в усіх сенсах – простір, щоб консолідувати ці зусилля. Його мета – запускати та транслювати освітні продукти, які будуть однаковими для всіх регіонів, приводити команди до спільного знаменника, формувати єдине бачення, куди ми йдемо і як це робимо. Для нас було важливим, аби цей навчальний простір забезпечував, передусім, розвиток робітників. Давав їм можливість попрактикуватися з найкращим обладнанням, власноруч спробувати прогресивні інженерні рішення. Наш «первісток» стартував в Івано-Франківську у вересні 2019-го. Це сучасний навчальний центр, який має приміщення для теоретичного та практичного навчання. Комфортний, функціональний, продуманий – від адреси розташування і до різних дизайнерських штучок всередині. Юлія Карбовська: Коли ідея навчального центру визріла, ми запросили на захист концепту усіх топ-менеджерів компанії. Нам потрібна була залученість ключових осіб, їхнє розуміння значущості проєкту. Зрештою, отримали погодження та бюджет. Керівник ПАТ «Івано-Франківськгаз», де ми реалізували задум, був амбасадором ідеї. Це місто, де історично знаходиться «експертна кузня» – Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу. Ректор цього вишу був присутнім на відкритті, тепер їхні викладачі та студенти приходять до нас на екскурсії, ми навіть створили навчальну програму для них.   О.Ж.: Я знаю, що зараз у вас є вже два такі центри: другим став простір у Харкові. Якими є місія та покликання цих центрів? Ю.К.: Колись давно у нас були навчальні класи, архаїчні та виснажені. У них відчитували програми підвищення кваліфікації, часто формально, без щирої зацікавленості у професіоналізмі робітничих команд. А нам хотілося створити місце, де залученість та інтерес відчували б усі – і учасники програм, і корпоративні тренери. Щоб це було живе, інтерактивне місце – адже навіть про зварювальний шов можна розповісти дуже яскраво. Коли центри тільки відкрилися, вони здавалися такими просунутими, що в команді їх сприймали і як музей, і як місце, де треба сфотографуватися. Зараз у нас працює 12 корпоративних тренерів – наші найкращі виробничі експерти, які висловили бажання та готовність у сучасному «живому» форматі розвивати команду РГК. На допомогу їм і для розвитку інтерактивності плануємо використовувати технології доповненої реальності.  

 Юлія Карбовська: "Нам хотілося створити місце, де залученість та інтерес відчували б усі – і учасники програм, і корпоративні тренери"

  О.Ж.: А чому саме 12 тренерів? К.Є.: Створюючи курси, ми розбираємо технологічні процеси компанії – від А до Я. Створюємо цільові, сфокусовані, прикладні, модульні програми. Говоримо не абстрактно про професію  (скажімо, слюсаря), а про розвиток та вдосконалення навичок. Тому й тренерів ми відбирали серед експертів з наших ключових технологічних процесів (на кшталт зварювання поліетилену). Ці люди мають роки практичного досвіду, збудували кар’єру в нашій компанії, залучені до інжинірингу процесів. Є й другий критерій – їхнє бажання передавати знання. Звісно, 12 тренерів – це лише початок. Щоб охопити ключові технологічні процеси та потреби у професійному навчанні, нам потрібно близько 100 тренерів.   О.Ж.: Чи трапляється у вас характерна проблема корпоративних тренерів: досвідчений працівник, отримуючи запрошення стати наставником, спочатку відчуває гордість і готовність, а потім стикається з реаліями (хтось сперечається, хтось не визнає авторитету тощо) і хоче повернутися назад до звичної професійної ролі? Ю.К.: Проводячи відбіркові співбесіди, ми ретельно перевіряли саме цю компетенцію – готовність навчати. Так, комусь тренерство дається важче, хтось швидше «осідлав хвилю». Та відтоку немає, всі продовжують роботу. Наставникам подобається спостерігати ефект, який має їхня діяльність для компанії. А ми підкреслюємо позитивні зміни у бізнесі, які є результатом роботи команди тренерів. К.Є.: Наші тренери – граючі тренери. Вони мають основне місце роботи. Втім, коли в Україні було запроваджено карантин, вони засумували за навчанням. Ми запропонували їм відзняти  ролики про програми, які вони проводять, популяризували їх засобами внутрішньої комунікації. І зараз отримуємо звернення від навчальних центрів, що інші працівники приходять з ініціативою стати наставником.  

Олена Жильцова: "Найуспішніші працівники організації часто виявляються її найскладнішими учнями"

  О.Ж.: Як у вас налаштована робота з тим, що на сленгу L&D ми називаємо soft’ами – надпрофесійними спроможностями, ставленнями, переконаннями, поширенням організаційної культури?  К.Є.: На ринку України є багато яскравих тренерів, які пропонують партнерство задля розвитку soft’ових компетенцій. Та ми стикнулися з тим, що, по-перше, у кожного з них є власні, напрацьовані роками, фішки. Наприклад, «етика зворотного зв’язку». І можна домовлятися про тему та план курсу, але, зрештою, у ході навчального процесу тренер усе одно поверне на улюблену «нивку». По-друге, широта інтерпретацій у soft’ах вражаюча. Підібрати декількох зовнішніх фахівців, котрі могли б працювати в одному смисловому полі, в одній канві, дуже складно. Тому й тут ми прийшли до ідеї створення власної команди тренерів, які працюватимуть із керівниками середньої ланки та лінійними керівниками підприємств.   О.Ж.: Які завдання ви ставите перед цими фахівцями? Як розставляєте акценти? Ю.К.: Відштовхуємося від корпоративних цінностей: надійність, клієнтоорієнтованість та відкритість. Відчуйте складність: 35 тис. працівників, середній вік 45+, газовики, виробничники – та турботливий сервіс. Ми багато говоримо про те, що надійність - це наша перевага, зумовлена сферою діяльності компанії, та не менш важливими є відкритість, прозорість у різних вимірах. Адже це вкрай важливо для газової індустрії – готовність пояснювати, що ми робимо, чому та навіщо. Для кожного кластеру фахівців клієнтоорієнтовність, сервісність, надійність, відкритість має свій зміст та поведінкові прояви. Але ми працюємо й зі слюсарями, і з фахівцями центру обслуговування клієнтів, і з керівниками підрозділів через цю призму. Наприклад, з керівниками звертаємо багато уваги на їхню сервісність, надійність, відкритість щодо внутрішнього клієнта – працівника.  

Костянтин Єрофтєєв: "Підібрати декількох зовнішніх фахівців, котрі могли б працювати в одному смисловому полі, дуже складно. Тому ми прийшли до ідеї створення власної команди тренерів"

  О.Ж.: Як ви вимірюєте ефективність для бізнесу усього, що робите у сфері навчання та розвитку команд? К.Є.: Наразі ми не вимірюємо вплив на бізнес-результати в цифрах, а лише намацуємо метрики. Ведемо статистику щодо проведеного навчання, кількості годин, кількості охоплених навчанням працівників. Розуміємо, що це – перший крок, а другий ще попереду.   О.Ж.: Але ж запуск одного навчального центру, мабуть, вимагав колосальних інвестицій. Чи бачите ви, що ці вкладення повертаються? Ю.К. Так, відкриття одного начального центру – це 8 млн грн. Тобто лише в навчальну інфраструктуру вкладено 16 млн грн за рік. Ця цифра – не таємниця. Але результати вже є: саме в ході навчальних активностей у нашої команди сформувалися і потім були реалізовані цікаві бізнес-ідеї. Саме завдяки розбудові самонавчальної, інноваційної організації впродовж останніх двох років було запущене власне проривне виробництво газового обладнання, розумних лічильників, спецодягу. Це справжній контраст – як було і як є. К.Є.: Ці інвестиції дозволили нам привабити молодих експертів. Це не так просто: сформувати у когось мрію стати слюсарем у газовій компанії. А про нас тепер кажуть: іди, там можна вчитися, ставати потужним професіоналом, робити кар’єру.   О.Ж.: А як ви навчаєте перших осіб компанії? Це вважається одним з найбільших викликів L&D-професії – навчати вченого. Керівники корпоративних університетів навіть кажуть, що організовувати програму розвитку С-менеджерів – це ніби обирати подарунок людині, у котрої абсолютно все є. У бізнес-освіті існує окремий напрямок досліджень: «як навчити розумних людей вчитися», адже найуспішніші працівники організації часто виявляються її найскладнішими учнями. Ю.К.: Ми розуміємо, що найвищий керівний склад та резерв на ключові управлінські позиції має отримувати фундаментальне системне навчання. Це самодостатні, авторитетні, часто авторитарні керівники, з якими треба працювати в особливий спосіб. Тому тут ми працюємо лише в партнерстві з бізнес-школами.  

Навчальний простір РГК

Ми створили окремий курс для очільників обласних газових компаній. Це комплексна довгострокова програма, де ми гостримо усі необхідні для сучасного організаційного лідера компетенції. Наприклад, працюємо із стратегічним маркетингом, економічними системами та моделями, управлінням змінами. Але, звісно, отримати відкритість перших осіб до такого тривалого й трансформаційного навчання було непросто. Та ми знайшли вихід! Ми діяли через запуск Програми розвитку лідерства РГК та формування команди «агентів змін» з числа кадрових резервістів на ключові посади. Спершу їх навчали на цій програмі. А коли вони повернулися на робочі місця, то почали розповідати про навчання. К.Є.: Агенти змін принесли найкращі практики, почали їх впроваджувати, спілкуватися в новий спосіб, підривати підприємство зсередини… Ю.К.: І тоді керівники газових компаній самі сформували запит на комплексне навчання. Мовляв, як це – наші заступники розповідають нам про економічні, технологічні, соціальні зміни і відповідь, яку має давати бізнес? Ми теж хочемо в цьому розібратися, отримати нові інструменти управління на прикладах провідних бізнес-кейсів, почати ефективніше взаємодіяти зі своїми командами в умовах нинішнього світу.   О.Ж.: І наостанок анонс. У жовтні на програмі «Управління навчанням. Системний підхід до L&D» учасники розв’язуватимуть реальний складний кейс – ваш. Про що він буде? К.Є.: Ми створили прекрасні офлайнові навчальні центри і будемо їх масштабувати. Але світ вносить свої корективи, зараз перед нами стоїть завдання – запустити онлайн навчальний центр, зробити його не менш модерним. От про це і буде кейс!