Два роки тому ми спілкувалися про те, яку стратегію ви обрали та які кроки робите для її втілення. Що змінилося за цей час? Віталій Верещагін: Деякий час тому змінилась стратегічна ідея материнської компанії DAW. Раніше підрозділи у різних країнах діяли досить автономно, але нещодавно власник виокремив три регіони та сформував візію, місію та цілі для кожного ринку. Візія материнської компанії зараз звучить так: «Ми не зупинимось, доки всі люди не житимуть та працюватимуть у здорових, гарних, ефективних та побудованих за принципами сталого розвитку будівлях». Коли ми отримали оновлену візію, нам потрібно було «розкласти» її для себе. Ми розбирали її кожне слово, намагалися дійти до глибинних сенсів – і знайшли дуже цікаві для себе речі. Виявилося, що до дечого ми вже приходили самостійно. Наприклад, раніше ми фокусувалися на наданні якісних продуктів, а зараз переходимо до забезпечення надзвичайних результатів будівництва. Відповідно, ми концентруватимемося на професійному будівельному ринку й на тому, щоб нашою продукцією користувалися професійні гравці. Ми вже не кажемо: «у нас якісна фарба, купуйте її». Натомість ми пропонуємо покращити будівлю загалом, зробити її гарнішою з точки зору дизайну, ефективнішою, екологічнішою, безпечнішою тощо. Цілі глобального договору ООН «зашиті» у нашу компанію, у процеси та рішення, які вона формує, і ми перекладаємо їх на будівлі. Нашою метою було визначити, де ми маємо бути, де ми зараз, і працювати над тим, як подолати цей розрив – тобто сформувати локальну стратегію. Адже кожен регіон, кожна країна, кожен ринок різний, і поведінка клієнтів сильно варіюється. Існує думка, що якщо ти – представник міжнародної компанії (а тим паче німецької) в Україні – то граєш тут лише роль виконавця. Але це не так. Локальні клієнти не купуватимуть у тебе тільки тому, що десь у Німеччині від них цього хочуть. Звісно, є виключення – наприклад, одна відома міжнародна компанія купує у нас конкретну фарбу визначених кольорів, тому що про це домовилась їхня материнська компанія з нашою. Але в усіх інших випадках нам потрібно самим шукати підхід до клієнтів. Зрештою, ми маємо збалансувати те, що хоче від нас глобальна компанія, і що потрібно локальним клієнтам. У нас вже було розуміння того, з якими клієнтськими ролями ми маємо справу. Але цього року ми зробили новий аналіз: розклали клієнтські ряди ще глибше й розробили стратегії для кожної ролі. А також, виходячи зі стратегії, створили функціональні стратегії для маркетингу, продажу, логістики тощо.  

Ми вже не кажемо: «у нас якісна фарба, купуйте її». Натомість ми пропонуємо покращити будівлю загалом, зробити її гарнішою з точки зору дизайну, ефективнішою, екологічнішою, безпечнішою

  Які клієнтські ролі ви тепер визначаєте? В.В.: По-перше, є категорія професійних ролей. Скажімо, «професійний аплікатор» – це той, хто заробляє гроші на фарбуванні й любить свою справу. Скоріше за все, це людина, яка робить ремонти в офісах, а не квартирах. Залучати таких клієнтів ми будемо за допомогою спеціалізованого навчання і пропонуватимемо їм не тільки свій асортимент, але й фірмове екіпірування, консультації, супровід, обладнання в оренду, нетворкінг. «Професійний будівельник» – це компанії, де працює понад 10 осіб. Вони виконують завдання забудовників, скажімо, фасадні роботи. Їм ми також пропонуємо матеріали, консультації та екіпірування. Але найголовніше, що їх приваблюватиме до нас, – це механізація процесів нанесення.  Адже чимало наших матеріалів можна наносити автоматично, що значно пришвидшує роботу. Це не цікаво приватним клієнтам, але цінно для професіоналів. Раніше ми працювали переважно з маленькими організаціями та бригадами, а тепер у нас виникає нова роль – «професійний забудовник». Це девелопери, які не будують дешеве житло «на кілометри» (і, відповідно, не шукають дешевих матеріалів), а прагнуть виділитися й зробити місто красивішим. Цій ролі ми пропонуватимемо й навчання, і рішення під кожен проєкт: підбір кольорів, фасадних елементів тощо. Також є ролі, пов’язані з архітектурою та дизайном: «творець» (архітектурні агенції), «дизайнер» (підприємець, який фокусується переважно на інтер’єрах), «реставратор» (виконроб на реставраційних роботах). Цікава нова роль – «опікун спадщини». Це може бути громадський активіст, який захищає певний архітектурний об’єкт, або меценат, який вкладає гроші у його відновлення, або мери чи місцева влада, що хоче зробити внесок у збереження обличчя міста. Фокусування на професійних ролях не означає, що ми відмовляємося від роботи з приватними особами. Ми продовжуємо грати на цьому ринку й визначили, зокрема, роль «самодєлкіна» (той, хто робить ремонт у себе вдома) та «майстра» (який виконує невеликі роботи на замовлення). Окремо ми працюємо з «реселерами» (на кшталт «Епіцентру») та «дистрибуторами» (компанії, які доставляють продукцію «реселерам»). Їм ми пропонуємо навчання та торговельне обладнання, маркетингову підтримку.  

Цілі глобального договору ООН «зашиті» у нашу компанію, у процеси та рішення, які вона формує, і ми перекладаємо їх на будівлі

  А для ролі «реінкарнатора» (це архітектори, які розуміються на культурі та історії) ми маємо у планах нетворкінг з подібними фахівцями з інших країн. Адже материнська компанія DAW має великий досвід у відновленні історичних будівель, навіть була задіяна у реставрації Бранденбурзьких воріт. Окремі ролі вибудовуються у так звані «ланцюжки цінності» (value chain). Наприклад, «опікун спадщини» (його «продукт» – історично важливий об’єкт) – «реінкарнатор» (отримує історично важливий об’єкт і робить з нього історично відповідний об’єкт) – «реставратор» (відтворює цей історичний об’єкт). Намалювавши такі ланцюжки, стає зрозумілішим, як вибудовувати роботу з різними ролями комплексно, щоб кожна роль посилювала наступну і, зрештою, кожна з них створювала максимальну цінність. Майже кожній з цих ролей ви пропонуєте навчання. Яке воно? І хто опікується навчанням у вашій компанії? В.В.: Для кожної ролі у нас є окрема стратегія навчання. Наприклад, «творець», «дизайнер» та «реінкарнатор» працюють з нематеріальною складовою, тому їм потрібні не технічні подробиці щодо матеріалів, а контент. Вони взагалі не купують у нас напряму, але користуються нашими консультаціями, вкладають наші ідеї у свої проєкти. «Професійний аплікатор» та «реставратор» - навпаки, потребують занурення у техніку нанесення, властивості матеріалів тощо. А «самодєлкіну» потрібні короткі зрозумілі інструкції, зокрема на етикетці банки з фарбою або у вигляді youtube-роликів. Всередині компанії у нас є роль тренера і технологи, які розробляють навчальні програми. Також ми є частиною навчальної екосистеми. У нас є два власні навчальні центри: центр DAW у Польщі, що навчає «дистрибуторів» та «реселерів», і навчальний центр Caparol в Україні, де вчиться решта ролей. До екосистеми входять і партнери, зокрема виробники професійного обладнання для малярів, навчальні компанії для дизайнерів, майстрів, дизайнерські школи, професійні спілки і навіть Міністерство освіти. З цими партнерами ми спільно навчаємо різні клієнтські ролі. Чи працюєте ви в екосистемному підході не тільки у навчанні, а й у веденні бізнесу? В.В.: Так, на нашому ринку вже є діюча екосистема. Якщо зобразити її графічно, то у центрі знаходитиметься забудовник. А навколо нього – ключові гравці (серед яких і ми, й інші виробники будівельних матеріалів, і архітектори тощо) та нішеві гравці (зокрема, постачальники сировини, виробники устаткування тощо). Забудовник – це той, хто драйвить усю екосистему. З’являється він – виникає й усе інше. Ми співпрацюємо з конкурентами, які також входять до цієї екосистеми. Наприклад, з іншими виробниками сухих будівельних сумішей зараз формуємо асоціацію, готуємо спільні стандарти, зокрема щодо проведення тендерів. Хочемо, щоб тендери стосувалися не кожного елементу фасадних систем окремо, а фасаду загалом. Це зменшить ризики для клієнтів. Адже коли ти купуєш Mercedes, а колеса для нього окремо – від Daewoo, то далеко не доїдеш. Так само з будівельними матеріалами: дорога фарба плюс дешеві дюбелі – це рецепт проблеми. Ми хочемо, щоб клієнт купував цілісну систему, де кожен елемент відповідає іншому й відіграє свою роль, а виробник гарантує якість.  

Забудовник – це той, хто драйвить усю нашу екосистему. З’являється він – виникає й усе інше

  Що для вас стало найголовнішим результатом навчання у kmbs? В.В.: Коли я йшов до бізнес-школи, то хотів, по-перше, вийти на новий рівень мислення, по-друге, шукав нетворкінгу, по-третє, прагнув систематизувати знання. І усе це я отримав на шість балів за п’ятибальною шкалою. Завдяки навчанню я зрозумів, що життя може бути набагато цікавішим. І що можна досягти набагато більшого, якщо сфокусувати свою енергію й вийти за звичні рамки – за рамки самого себе. Я побачив значно більше, ніж бачив раніше, але ще важливіше – навчився спочатку занурюватися у щось глибоко, а потім дивитися на картину загалом. Це ніби ти спочатку роздивився ДНК дерева, а потім – оглянув увесь ліс. Це дуже цінне вміння, адже лише фокусуватися на деталях або лише  бачити усе в цілому – недостатньо. Ти маєш розуміти, де границі твого «лісу» і з чого він складається. Якщо ти це вмієш, то зможеш зробити «ліс» зовсім іншим. Коли я прийшов у kmbs, я був фінансовим директором, а зараз є генеральним директором. Якби я зайшов у цю роль без того, що отримав у школі, наші результати точно були б гіршими. Зараз наша команда копає дуже глибоко, і цьому завдячуємо зокрема методології kmbs. Ще один неочікуваний результат я отримав, беручи участь у менторській програмі kmbs. Я не тільки отримав класний поштовх для розвитку, це ще й привело мене до менторської програми Глобального договору ООН. kmbs є частиною цього договору, і мене запросили взяти участь у програмі для молодих інноваторів. Я пропрацював у ній рік, а потім став головою наглядової ради Глобального договору ООН в Україні.  Бачу свою роль зараз як ментора для Глобального договору ООН в Україні, хочу використати свої знання для побудови його стратегії.