1. Надмірна уява. Скажімо, лідер може забагато міркувати про те, яку б команду він хотів мати – і це заважає йому розвивати тих людей, які вже працюють в його компанії, а також приймати інші рішення. Або він думає про те, якими персональними якостями мають володіти ідеальні працівники, замість помічати успіхи реальних підлеглих. Ден Роквелл, фахівець з лідерства, радить у таких випадках здійснити декілька кроків. По-перше, реалістично оцінити – яку роботу працівники можуть виконувати найкраще, і не очікувати успіху у тих сегментах, де люди систематично не досягають результатів. По-друге, фокусуватися на тому, що підлеглі можуть, а не на тому, на що вони неспроможні. І, по-третє, перш ніж приділяти надмірну увагу слабким сторонам інших, подивитися на власні слабкі сторони. 2. Погляд на інших крізь призму власних переконань. Наприклад, типова помилка керівника – не помічати, наскільки добре його підлеглі виконують завдання. Це часто стається тому, що сам лідер не потребує зовнішньої оцінки якості своєї роботи. Вихід з цієї пастки – усвідомити, що навіть якщо світ став би кращим, якби всі були схожі на вас, насправді інші можуть від вас сильно відрізнятися. І для них може бути дуже цінною позитивна оцінка їхньої роботи.  

Якості та явища на кшталт ініціативності, креативності, взаємодії варто не намагатися виміряти за будь-яку ціну, а натомість почати їх помічати

  3. Ілюзія нестачі часу. Кожен управлінець скаржиться на те, що йому не вистачає часу на деякі важливі речі. Скажімо, на спілкування з підлеглими й надання їм зворотного зв’язку. Нам може здаватися: зробити щось правильно – означає приділити цій справі декілька годин. Хоча, як показує практика, нерідко 15-хвилиної погулянки офісом достатньо, щоб збільшити продуктивність працівників: адже так вони побачать, що керівник цікавиться їхньою роботою й помічає, коли вони роблять її добре. 4. Надмірне фокусування на цифрах. Звичайно, набагато простіше оцінювати успіх чи невдачу за кількісними показниками – адже здається, що саме вони об’єктивно відображають реальність. Проте не всі речі можна чи треба вимірювати. Наприклад, якщо один працівник допоміг іншому вийти з глухого кута, запропонувавши новий спосіб зробити щось – це може не відбитися на результатах першого. Однак він точно зробив певний внесок в успіх команди. Якості та явища на кшталт ініціативності, креативності, взаємодії – управлінцю варто не намагатися виміряти за будь-яку ціну, а помічати в колективі. І робити для себе висновки про те, яка поведінка додає цінності командній роботі, і як люди її демонструють. Це дозволить згодом зробити певні кроки, які стимулюватимуть подібні дії працівників. За матеріалами leadershipfreak.blog