Дізнайся першим
Останні події та новини з життя KMBS дізнавайтеся у розділі KMBS Live що знаходиться у верхньому правому куті екрану
Відкрити kmbs liveФормування стратегії управління людським капіталом починається з розуміння HR-менеджером своїх клієнтівЦікаво те, що організації необов’язково бути великою, щоб втілювати таку стратегію. Наприклад, одне креативне агентство створило школу дизайну для випускників архітектурних факультетів, у яку запрошували викладати трендсеттерів. Навіть якщо на такі курси прийде 20 людей, а залишиться двоє – цього вже буде достатньо невеликій компанії. Бо на виході вона отримає підготовлених, «просолених» у її культурі працівників. Звичайно, тут не йдеться про формування ринку праці, але ця робота все одно є системною – якщо проводиться регулярно і зі збиранням зворотного зв’язку. Складові стратегії Коли HR-менеджер вже має розуміння своїх клієнтів, йому потрібно сфокусуватись, визначити подальші дії. Наприклад, вирішити – чи йти в школи, чи працювати зі шкільними методологами, батьками і т.д. Для цього потрібно поспілкуватись із топ-менеджерами, адже стратегія управління людським капіталом залежить від бізнес-завдання компанії. Скажімо, якщо власник невеликого креативного бізнесу хоче створювати якісний продукт – то йому може бути достатньо організувати школу дизайнерів на 20 осіб. Якщо ж він прагне зробити свою компанію міжнародною, то HR-стратегія може бути спрямована на формування ринку праці у цій сфері. І, зрозуміло, HR-менеджеру потрібно знати – які саме бізнес-завдання наразі є пріоритетними для власника чи керівника. Важливо, щоб запит на формування стратегії управління людським капіталом надходив саме від власника. Якщо такого запиту у нього немає – відповідно, немає достатнього рівня зрілості бізнесу, мислення поки що короткострокове. А стратегія – це завжди про ідею, візію, тобто далекий горизонт. Якщо ж запит від власника є, то процес побудови HR-стратегії може складатись з таких елементів: 1. Створення переліку клієнтів HR-менеджера. І формування продуктів (цінності) для кожного з них. Це можна назвати місією HR-менеджера. Компаніям варто розглядати працівника як клієнта і формувати для нього пропозицію цінності. HR-менеджер має створити продукт (пропозицію цінності) для кожного з внутрішніх клієнтів. Ці продукти будуть різними, адже, скажімо, потреби у новачків та працівників, що працюють давно, різні. 2. Реалізація місії у вигляді процесів та проектів – разових або постійних. Тут важливо розуміти, які ресурси – технології, команда тощо – будуть потрібні. Місія HR-менеджера має знаходити відображення у внутрішніх процесах: як ми забезпечуватимемо людям ту цінність, яка їм потрібна (комфорт, справедливість, цікава робота тощо)? Якщо процеси компанії будуть побудовані таким чином, щоб вдовольнити потреби працівників, то вони тричі подумають, перш ніж подивитись в інший бік. Ще одна категорія, яку потрібно брати до уваги HR-менеджеру, – це клієнти компанії. Адже HR-менеджери прямо впливають на організаційні процеси, які стосуються сервісу. А тому можуть посилювати сервісну складову бізнесу. Наприклад, HR-менеджер оцінює продавців і змінює стандарти посади. Таким чином, зв’язок із зовнішнім клієнтом для зміни поведінки персоналу (скажімо, в галузі сервісу) – це теж завдання HR-менеджера.
Важливо, щоб запит на формування стратегії управління людським капіталом надходив від власника. Якщо такого запиту у нього немає – відповідно, немає достатнього рівня зрілості бізнесу3. Описати принципи взаємодії з людьми. Іншими словами, зафіксувати цінності. Якою має бути культура, щоб забезпечити реалізацію місії? На цьому етапі варто сформувати модель компетенцій, етичний кодекс, описати – яким має бути наш ідеальний працівник, скласти мотиваційні програми (ті, що не про гроші). 4. Перекласти «софтову» логіку цінностей «хардовою» мовою. Скажімо, створити кадрову політику. У ній буде конкретний набір критеріїв, які оптимально забезпечують реалізацію продуктів для клієнтів HR-менеджера. Наприклад, велика аграрна компанія, що мислить горизонтом у 20-30 років, має розуміти – очікує вона на прихід «готових» кандидатів чи має вирощувати їх самостійно. Відповідно, має встановити певний базовий критерій, скажімо, «ми не вимагаємо досвіду роботи, а готові навчати людину». Ще один аспект, який можна тут визначити, – який відсоток кадрового резерву має бути в компанії. Скажімо, якщо організація розвивається, їй потрібен більший резерв (10% вважається дуже високим показником). У кадровій політиці варто прописати, як ми платимо працівникам: вище чи нижче від середньоринкових цифр. Необхідно сфокусуватись на формуванні адекватної системи винагород. А для цього варто розуміти, з ким порівнюють себе наші працівники (це необов’язково мають бути представники тієї ж професії). Описані чотири складові стратегії управління людським капіталом зазвичай не втілюються послідовно. Ними потрібно займатись паралельно, узгоджуючи між собою. Тоді отримана стратегія буде збалансованою та системною – і дійсно сприятиме реалізації бізнес-завдань у довгостроковій перспективі. Джерело: rabota.ua