Сьогодні ми надмірно покладаємось на ті самі управлінські інструменти, якими користувалися впродовж десятиліть - ієрархічні організаційні схеми з суцільними та пунктирними лініями підзвітності. Дослідники McKinsey вважають, що такі структури створюють забагато обмежень і протиріч. Через це працівники, які б хотіли щось змінити в усталеному порядку, не можуть діяти: занадто складними є процеси прийняття рішень, надто заплутаними ролі й надмірно забюрократизованими політики. Ідея «спіральної організації» (helix organization) не є принципово новою. Така модель успішно працює в компаніях, які надають послуги, а останнім часом – і в деяких глобальних бізнесах. Проте її здатність балансувати централізацію та децентралізацію досі не отримувала належної уваги. Також проблема полягає у тому, що впровадження спіральної моделі вимагає певного типу управлінського мислення, яке присутнє не в усіх компаніях. Основна ідея цієї концепції полягає у перетворенні традиційної ієрархії на дві окремі паралельні лінії підзвітності - приблизно рівні за владою та повноваженнями, але принципово різні.

Ліворуч - матрична структура, праворуч - спіральна (джерело: mckinsey.com)

Одна з цих ліній допомагає розвивати людей та їхні спроможності, встановлює стандарти роботи і стимулює професійне зростання. Інша – фокусує людей з їхніми спроможностями на пріоритетах бізнесу, створює цінність та продукує якісний досвід для клієнтів. Таке перетворення ієрархії гарантує, що за будь-який набір керівних обов'язків відповідає лише одна людина. Тому поширена у матричній структурі ситуація, коли працівник має звітувати двом керівникам, у спіральній моделі виключена. Результат – зниження внутрішньої напруги в організації, збільшення швидкості й гнучкості, більш ефективна відповідь на зовнішні виклики. Особливо актуальна спіральна структура для компаній, які розпорошені географічно, мають багато підрозділів, що відповідають за різні продукти, тощо. Як правило, у таких бізнесах працівники мають «основного» керівника (на організаційній структурі зв’язок з ним зображають суцільною лінією) і «вторинного» (такі зв’язки малюють пунктирною лінією). «Основний» менеджер  зазвичай контролює ресурси й бюджет, несе відповідальність за найм, звільнення, просування кар'єрними сходами та оцінку, а також за встановлення пріоритетів щоденної діяльності підлеглих.  

Поширена у матричній структурі ситуація, коли працівник має звітувати двом керівникам, у спіральній моделі виключена

  Спіральна модель нагадує ланцюжок ДНК. Вона розділяє управлінські завдання, які у матричній структурі найчастіше виконує одна й та сама людина, на дві групи, відповідати за які будуть окремі менеджери. При цьому жоден з них не є «основним» чи «вторинним». Оскільки ці дві ролі дуже різні, то в компанії стає менше боротьби за владу та конфліктів, які поширені в традиційних структурах. Однак важливо, що два менеджери - одного можна назвати «лідером спроможностей» (він прогнозує довгостроковий розвиток кар'єри працівників, наймає та звільняє, опікується навчанням та оцінкою), а іншого «лідером створення цінності» (визначає пріоритети, забезпечує щоденний контроль, слідкує за досягненням працівниками бізнес-цілей) - мають домовлятись щодо низки питань: кого і яким чином призначати на проєкти чи посади, які ресурси для цього будуть потрібні тощо. Якщо правильно втілити спіральну модель, вона стане визволенням для управлінців. А також для багатьох старших інженерів, дизайнерів, продавців та інших функціональних експертів, які в матричній моделі часом змушені грати роль супервізорів, виконуючи щоденний нагляд за роботою підлеглих. Для того щоб успішно імплементувати спіральну модель, лідеру потрібно зробити наступні кроки: - Створити внутрішній «ринок талантів». Це вимагає від управлінців розуміти, які люди працюють в організації зараз, чим вони займаються, якими навичками та якостями володіють, коли їх можна буде перевести з поточних проєктів на інші. Лідерам спроможностей недостатньо знати, що хтось є експертом з маркетингу, їм потрібна також інформація про те, який у цієї людини досвід, чи володіє вона іноземними мовами тощо.  

Спіральна модель розділяє управлінські завдання, що у матричній структурі зазвичай виконує одна людина, на дві групи, відповідати за які будуть окремі менеджери

  Ці керівники також повинні розуміти поточні та майбутні потреби бізнесу (тому потрібна тісна співпраця з лідерами створення цінності), які нові ролі з’являються, які наявні змінюються, які нові ініціативи потребують додаткового персоналу та коли саме, які навички потрібні кожній ролі. І найголовніше - необхідно визначити ролі, які створюють найбільшу цінність. - Зробити планування ресурсів прозорим та ефективним. Воно має дозволяти лідерам створення цінності прогнозувати потреби людей (у ключових знаннях, уміннях та досвіді) та надавати лідерам спроможностей достатньо часу, щоб задовольнити ці потреби. Цей процес не має виконуватися один раз на рік – цього замало. У деяких компаніях планування ресурсів проводиться щоквартально. Рішення приймаються на базі свіжих даних та ключових показників ефективності. - Забезпечити чітку підзвітність. Лідерам створення цінності необхідно встановити спільну мету для команд та забезпечити правильне поєднання ролей та навичок. Якщо працівник не відповідає потребам проєкту, керівник може замінити його, звернувшись до лідера спроможностей. - Збалансувати управління ефективністю між двома ролями. Обидва типи лідерів мають бути готовими брати участь в оцінці працівників і надавати зворотний зв’язок, хоча тільки лідери спроможностей відповідають за агрегацію цієї інформації. Успіх впровадження спіральної моделі також залежить від розуміння лідерами спроможностей та лідерами створення цінності того, що вони досягнуть найкращих результатів, якщо зможуть віддати принаймні частину свого контролю колегам. Якщо їм це вдасться, то компанія стане значно гнучкішою і встигатиме за змінами у зовнішньому середовищі. За матеріалами McKinsey.com