У 1992 році британський підрозділ виробника пилососів Hoover зробив клієнтам пропозицію, від якої важко відмовитись: два безкоштовні авіаквитки за умови купівлі будь-якого товару вартістю від 100 фунтів. На той момент бренду виповнилося вже 84 роки, він був відомим на ринку. Цей крок мав допомогти збільшити продаж, що на той момент скорочувався, уникнути рецесії та обійти конкурентів, яких ставало все більше. Натомість це призвело до руйнування бізнесу в Європі, багатомільйонних збитків та чисельних протестів клієнтів. Як саме це сталося? Американський бренд Hoover з’явився на ринку у 1908 році, після того як Джеймс Мюррей Спенглер запатентував перший у світі пилосос, а потім продав патент своєму родичу Вільяму Гуверу, а той почав виробляти та продавати пристрої в США та Європі. Протягом десятиліть Hoover була практично монополістом на ринку пилососів. Її товари були настільки популярними у Великобританії, що слово «гувер» стало замінником слова «пилосос». Цьому бренду довіряли клієнти з різних країн. До кінця 1980-х компанія розширила асортимент і стала домінувати на британському ринку товарів для прибирання. Проте коли у Великобританії розпочалась рецесія, Hoover стикнулась із проблемами, у тому числі – появою нових конкурентів на кшталт Dyson. Намагаючись утримати позиції, Hoover почала пропонувати дивні новинки, наприклад, пилосос, який «розмовляє» і може попередити про те, що час змінювати мішок для пилу. Зрештою, у період з 1987 по 1992 рік прибуток компанії знизився з $147 млн до $74 млн. Надлишок товарних запасів накопичувався на складах, а ринкова частка у Великобританії, яка раніше сягала позначки 50%, зменшувалась. Потрібно було зробити щось незвичне та масштабне, щоб вирівняти ситуацію.  

Протягом десятиліть Hoover була практично монополістом на ринку пилососів. ЇЇ товари були настільки популярними у Великобританії, що «гувер» став замінником слова «пилосос»

  І тут у нагоді стала пропозиція невеликої (а нині вже зниклої) туристичної агенції JSI Travel. Як і Hoover, вона відчувала негативний вплив рецесії та шукала спосіб збільшити продаж. І побачила вихід у партнерстві: кожен, хто витратив понад 100 фунтів (що сьогодні дорівнює приблизно $250) на товари від Hoover, отримає два безкоштовні квитки в обидва кінці для подорожі Європою. Цей крок здавався виграшним: виробник пилососів зміг би позбавитися надлишку запасів, а JSI – продати квитки гуртом Hoover і вистояти в період рецесії. Звичайно, Hoover розуміла: якщо кожен, хто придбав товар, захоче отримати квитки, то це стане проблемою. Тому вона зробила процес максимально складним: потрібно було відправити чек разом із заявою протягом 14 днів після здійснення покупки. Потім Hoover надсилала клієнту реєстраційну форму, і той мав 14 днів, щоб відправити форму назад. На наступному кроці компанія відправляла туристичний ваучер, і людині потрібно було протягом 30 днів обрати три комбінації аеропорту вильоту, дати та місця призначення. При цьому Hoover мала право відхилити вибір клієнта і натомість запропонувати три інші альтернативи. Якщо людина була незгодна – значить, їй не пощастило. Рекламна кампанія мала гучний успіх, товари розліталися з полиць магазинів, а фінансові прогнози були надзвичайно оптимістичними. Але потім Hoover зробила фатальну помилку. 1 листопада 1992 року вона вирішила доповнити свою пропозицію квитками до США. Коли Hoover консультувалась із професіоналами з ризик-менеджменту, вони попередили: така кампанія може стати катастрофою. Адже за покупку у 100 фунтів планувалось пропонувати клієнтам квитки з Великобританії до Нью-Йорка чи Орландо й назад, які коштували понад 600 фунтів. Проте Hoover вирішила все ж втілити цю ідею, міркуючи наступним чином: тільки невелика частина покупців дійсно пройде всі етапи, необхідні для бронювання подорожі. Крім того, чимало клієнтів могли витратити значно більше за 100 фунтів.  

Hoover міркувала так: тільки невелика частина покупців дійсно пройде всі етапи, необхідні для бронювання подорожі

  Спочатку все йшло за планом: попит був таким великим, що заводи Hoover працювали 7 днів на тиждень. У магазинах пилососи продавалися за 119,99 фунтів. Але потім все вийшло з-під контролю. Продаж перевершив прогнози у десять разів: приблизно 300 тисяч людей придбали товари Hoover. І мало хто з них витратив суттєво більше за 100 фунтів. Підрахунки показували, що продаж на 30 млн фунтів може означати 100 млн, які необхідно витратити на квитки. І компанія стала робити все можливе, аби уникнути своїх зобов’язань перед клієнтами. Тисячі людей «неправильно заповнили форми», їм пропонувались незручні аеропорти, листи надсилались перед новорічними святами, щоб клієнти не встигли відповісти, тощо. Цілком зрозуміло, що сотні покупців були дуже незадоволеними – і почали діяти. Було створено об’єднання Hoover Holiday Pressure Group, метою якого був тиск на компанію. До нього долучилося понад 4 тисячі людей: від лікарів та адвокатів до фермерів та електриків. Усі вони прагнули отримати квитки. А дехто навіть вдавався до відчайдушних кроків на кшталт блокування вантажівки, яка доставляє товари Hoover. Компанія звільнила керівників британського підрозділу і анонсувала створення 20-мільйонного «фонду безкоштовних квитків». Проте це вже не могло врятувати ситуацію. До кінця 1993 року репутація Hoover сильно постраждала, втрати складали 23,6 млн фунтів, а прогнози на наступний рік були невтішними. Зрештою, у 1995-му європейський підрозділ Hoover продали італійському конкуренту Candy за $106 млн, при цьому материнська компанія втратила $81 млн. З того моменту пройшло майже 30 років, і зараз маркетологи розглядають цю історію як приклад того, що може статися, якщо компанія дає клієнтам обіцянки, які не спроможна виконати. Джерело: The Hustle