На думку Емми Бруднер, директорки з People Operations (напрямку, який опікується продуктивністю та розвитком людей) компанії Lola.com, надмірна увага до щастя працівників може принести бізнесу більше шкоди, аніж користі. По-перше, тому що щастя швидкоплинне. Людину можуть робити щасливими цукерки, проте якщо компанія завжди триматиме коробочку улюблених солодощів на її столі, це не матиме ніяких довгострокових наслідків. Багато досліджень доводять, що на відчуття щастя впливає безліч тривіальних речей. Тому якщо компанія фокусується саме на цьому критерії, то вона ризикує приділяти увагу дрібним тактичним речам замість важливих довгострокових. По-друге, розуміння щастя сильно відрізняється у різних людей. Якщо зробити щасливим кожного стає метою компанії, вона ризикує забути про власну культуру й почати шукати шляхи для задоволення індивідуальних забаганок кожного працівника. По-третє, якщо компанія декларує, що щастя підлеглих – її пріоритет, то вона цим забирає у них відповідальність. Особливо це актуально для молодих працівників, які лише розпочинають будувати кар’єру. Замість формування проактивної позиції компанія підштовхує їх пасивно чекати, доки їх «зроблять щасливими» керівники або менеджери з розвитку. Працівники більше не бачать сенсу замислюватися над тим, що для них насправді важливо, втрачають звичку до рефлексії. А це веде до зростання невдоволення. Таким чином, прагнення зробити працівників щасливими може мати зворотний ефект.  

Людина може вважати себе реалізованою, навіть коли її рівень щастя коливається

  Емма Бруднер вважає, що замість щастя компаніям варто фокусуватися на іншому понятті – самореалізація. У чому різниця між щастям та задоволенням від реалізації власних талантів та спроможностей? Звичайно, кожна людина може мати власне визначення самореалізації. Проте якщо компанія відповідає тим очікуванням, які встановила під час співбесіди з працівником, а він постійно навчається та зростає, - скоріше за все, він відчуває себе реалізованим. Цікаво те, що людина може вважати себе загалом реалізованою, навіть коли її рівень щастя коливається. Скажімо, навчання новому може спочатку бути дискомфортним, проте воно веде до зростання і, відповідно, до більшого задоволення у довгостроковій перспективі. Часто ми згадуємо про часи, коли досягали найбільшого кар’єрного зростання, як найважчі у житті. Якщо у той момент нас би попросили оцінити рівень щастя, навряд чи він був би високим. Проте ми не зголосилися б поміняти самореалізацію на миттєве задоволення. Саме лише запитання «Чи відчуваєте ви себе реалізованим?» провокує рефлексію. Щоб відповісти на нього, людині потрібно поміркувати про власні бажання, очікування, пріоритети. Поняття «самореалізація» покладає відповідальність за зростання не лише на компанію, але й на працівника. Також фокус не на щасті, а на самореалізації стимулює бізнес приділяти увагу ініціативам, які мають глибший сенс для людей. Наприклад, безкоштовне пиво та цукерки можуть зробити працівників щасливими, але не реалізованими.  

Фокус не на щасті, а на самореалізації стимулює бізнес приділяти увагу ініціативам, які мають глибший сенс для людей

  Як вимірювати самореалізацію? Для цього можна поставити працівнику наступні запитання: - Наскільки ймовірно, що ви порекомендуєте компанію як місце для роботи (за шкалою від 1 до 10)? - Наскільки ви відчуваєте, що зростаєте у своїй ролі в організації? - Наскільки співпадають очікування, які сформувалися у вас під час співбесіди, і реальна  робота в компанії? - Чи раді ви, що приєдналися до нашої команди? Чому так або чому ні? - Наскільки реалізованим ви себе вважаєте у компанії за шкалою від 1 до 10? Може здаватися, що зміщення фокусу зі щастя працівника до самореалізації не несе великого сенсового навантаження. Проте насправді цей крок може мати значний ефект, вплинути на поведінку та мислення працівників і керівників бізнесу. Джерело: Inc.com