Вже шість років вся компанія від комплектувальника до генерального директора живе у відповідності до бізнес-парадигми теорії обмежень (ТОС). За цей час команді вдалося досягти стійких фінансових результатів, а також – вражаючих показників у своїй сфері: оборотність мережі магазинів складає 38 днів та стільки ж – в аптеках «КОСМО». Середній чек вище ніж у конкурентів на 18%, середній продаж з квадратного метра вище на 15%, кількість чеків у перерахунку на одну ТТ – на 10%.   Найголовніше рішення Коли у 2010 році Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» директором фармацевтичного напрямку, за його плечима був досвід роботи в трьох галузях ритейлу: взуття, хліб та автозапчастини. Рішення піти в аптечний бізнес виглядало досить незрозумілим, проте він міркував так: ліки – це майже те ж саме, що й запчастини. Адже задля того, щоб полагодити комбайн чи машину, потрібно мати деталь, яка виправить ситуацію. Вітчизняне бізнес-середовище поки що знаходиться в такому стані, що нових топ-менеджерів зазвичай кличуть щось виправити, і значно рідше – розвинути. Проте у мережі аптек «КОСМО» була потреба саме у розвитку. Метою Георгія на новому місці стало досягнення  прибутковості однієї з бізнес-ліній компанії – мережі аптек. У Георгія Шейко вже був досвід впровадження ТОС. Під час роботи в хлібобулочному сегменті він стикнувся з проблемою: поява власних пекарень у супермаркетах ставила під загрозу продаж заводського хлібу. Випечений на заводі вночі хліб вже зранку, а тим паче ввечері, не міг скласти конкуренцію тільки-но випеченому в супермаркеті запашному м’якенькому батону. Другим невідомим у цьому рівнянні було бажання зробити потужний стрибок на ринку без додаткових інвестицій. «Ми замислилися над питанням – а чого бажає покупець? Свіжого хліба! - згадує Георгій. – З якого боку не дивись, а сутність будь-якої роздрібної торгівлі, –  більше продавати та більше заробляти».    

Застосування теорії обмежень неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію

    Аналіз показав, що теплий хліб продається в рази краще. Непереборною перешкодою були операційні процеси – жоден магазин не бажав відкриватись на 4 години раніше задля збільшення прибутку виробника. У пошуках рішення Георгій Шейко познайомився з філософією і рішеннями теорії обмежень Елі Голдратта. Бізнес-романи «Ціль» та «Ціль-2» надихнули його спочатку на цікаве рішення для забезпечення магазинів свіжим хлібом, а саме – суттєве скорочення часу поповнення, що вимагало пришвидшення усіх процесів від закупівлі сировини до збільшення частоти поповнення магазину. Трохи згодом рішення ТОС принесли фінансовий результат на наступному місці роботи – дистрибуції автозапчастин для сільськогосподарської техніки. «Головне, до чого я прийшов у підсумку перших пробних впроваджень ТОС: застосування цього підходу неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію. Ви не зможете окремо домовитися з логістикою чи категорійним менеджером», - підсумовує Георгій Шейко. Логіка теорії обмежень передбачає зміну не тільки всіх операційних процесів, але й культури компанії та образу мислення всієї команди. Для того щоб цей підхід «прижився» у вигляді бізнес-логіки, важливо, аби зміни на рівні філософії були прийняті всіма: від власників і топ-менеджменту  – до працівників. Теорія обмежень цілісна за своєю природою, і часткове впровадження її елементів не тільки не дає результату, а навіть несе загрозу для фінансової стабільності компанії. Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії.   Аптеки: початок Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» у момент, коли мережа аптек працювала зі збитками, плани хронічно не виконувались, мотиваційні програми закривались, відбувались звільнення, а у фокусі була тотальна економія. Після проведення аналізу бізнес-лінії першочерговим завданням стало латання «дірок», на що й були спрямовані всі сили: маркетинг, навчання персоналу, зміна системи мотивації тощо. «Ви виходите на вулицю, і у вас перед очима три аптеки – яка різниця, де купувати? - пригадує 2010 рік Георгій Шейко. - Це вже сьогодні, в умовах обмеженого бюджету у покупця, цей фактор має значення. А тоді нашій аптечній мережі вкрай була необхідна потужна конкурентна перевага». Найпростіша ідея - «давайте знизимо ціни – і все буде добре» - командою не була прийнята, оскільки люди розуміли, що наступний крок знову потребуватиме зниження цін, і конкуренти легко це зможуть повторити.   Логіка теорії обмежень передбачає зміну не тільки всіх операційних процесів, але й культури компанії та образу мислення всієї команди   За рік фармацевтичний бізнес вдалося вивести в нуль завдяки зазначеним вище базовим управлінським діям. Оскільки від нуля до мінуса в бізнесі – один крок, або ж відкриття нової торгівельної точки конкурентів в метрі від твоєї, Георгій розумів, що необхідно створити потужну конкурентну перевагу. Проте всі подальші кроки потребували чималих коштів: навчання, маркетингові акції, відкриття нових аптек… Шейко вважав, що постійне зниження цін та інші подібні заходи, здебільшого, - антиреклама компанії за рахунок власників. До того ж, в аптеці, на відміну від магазину, це досить проблематично реалізувати через специфіку товару. Адже ви не можете просто запропонувати третій аспірин у подарунок. Крім того, була й інша проблема. Уявіть ситуацію: у вас стартує акція, ви кличете 10 покупців, і тільки 5 з них роблять покупку, а інші п’ять – не знаходять потрібного товару і не повертаються до вас ніколи. І що більший попит має акція, тим більша кількість людей вами невдоволена. «Одне із найрозповсюджених рішень на ринку – знизити ціни – вирішує проблему сьогодні, створює проблему завтра та не забезпечує вам геть ніякого майбутнього. Звісно, якщо ваша компанія – не монополіст з унікальним продуктом, - впевнений Георгій. - Але ж завдання будь-якої компанії – забезпечити собі впевнене майбутнє. Припустимо, сьогодні ви знижуєте ціни, і завтра у вас багато покупців. Але виникає два запитання: через скільки днів вас скопіюють конкуренти та коли у вас закінчаться гроші?». Таким чином, стало зрозуміло, що єдиною відповіддю на численні запитання є вміння компанії завжди надавати покупцю ті фармацевтичні продукти, які є у нього в списку, і які він бажає придбати зараз. Георгій почав аналізувати ситуацію з наявністю товарів у аптеках «КОСМО», і результати шокували команду: виявилося, що за умови щоденних поставок від дистриб’юторів, рівень наявності складав 70%. Тоді стало зрозуміло, що необхідно змінювати ключовий бізнес-процес, створювати потужну конкурентну перевагу та вже потім - запрошувати покупців. Зрештою було прийняте рішення: впроваджувати логіку теорії обмежень. І у 2011 році розпочався спільний проект «Суматра ЛТД» та Apple Consulting®.    

Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії

    Аптеки: впровадження В аптечному ритейлі, на перший погляд, ідеальна логістика: п’ять найбільших постачальників, щоденні поставки. Однак виявилося, що фактично асортимент та префектура (надлишкові запаси) в аптеках величезні, оскільки постачальники возять все, тільки не в той час і не в потрібному ринку обсязі, а завідувачі аптек на власний розсуд замовляють товари, ще й «про всяк випадок». «Вони «назамовляли» стільки, що одного препарату було в мережі на три роки наперед», - пригадує Георгій. «Зайвих» товарів було стільки, що за підсумками 2010 року довелося утилізувати продукції на 0,5 млн грн. Реальність аптечного роздробу була зовсім не оптимістична. При наявності щоденних поставок 1-2 рази на день, оборотність товарного запасу складала в середньому 53 дні, а рівень дефектури (out-of-stock в фармацевтичному роздробі) – близько 20-30%. «Епідеміологічна ситуація щороку не повторюється, - розповідає про традиційну систему роботи аптек Шейко. – По факту прогноз продажу в аптечній мережі - це як пальцем в небо. Дуже легко було намалювати фантастичні плани продажу й жалітися на їхній провал. Однак вкладені гроші - реальні, а продаж – прогнозований». Рішення теорії обмежень здавались оптимальним виходом для «КОСМО-аптек». Знаючи теорію та трохи практики, Георгій познайомився з досвідом аптечної мережі «Аптека гормональних препаратів», яка першою в Україні впровадила логіку теорії обмежень ще у 2005 році, - і ще більше впевнився у правильності обраного напрямку. Георгій переконував власника компанії – інвестиційний фонд Sigma Bleyzer - у тому, що зміна бізнес-моделі в логіці теорії обмежень принесе аптекам-аутсайдерам прибуток та довгострокову стійкість на ринку. Ця пропозиція повністю ламала традиційну систему роботи як компанії, так і ринку в цілому. У межах проекту було запроваджено певний набір інструментів ТОС. Серед них – створено з нуля власний розподільчий центр (РЦ). Це дозволило не тільки звільнити комори аптек, але й повністю використати ефект агрегації запасів та зняти будь-яку невизначеність і ненадійність з боку постачальників. При цьому повністю відмовилися від постачання товару на основі прогнозування продажу, від формування заявок завідувачами аптек, була налагоджена система щоденного поповнення аптек з РЦ за фактичним продажем, запроваджена система ДУБ (динамічного управління буфером) і ще деякі техніки та інструменти ТОС. Увесь цей комплекс змін дозволив створити єдину систему пріоритетів: від розміщення замовлення постачальнику, оприбуткування на розподільчий центр, збирання товару в аптеки, прискореної  доставки – до оприбуткування в аптеці. Згодом це дозволило запустити процес безперервного покращення – інструмент ТОС POOGI (Process of Ongoing Improvement).   Найголовнішим є вміння компанії завжди надавати покупцю ті продукти, які він бажає придбати зараз   Шлях, що здавався, на перший погляд, простим, виявився не таким вже й легким – Георгію довелося подолати супротив і ринку, і персоналу. «На жаль, з багатьма довелося попрощатися. Робота в парадигмі ТОС дозволяє побудувати абсолютно прозору й зрозумілу систему, і не завжди люди готові в ній працювати, - підсумовує Георгій Шейко. – У процесі впровадження не все йшло так легко, як нам спершу здавалося, і в деякі моменти ми відчували, наче стоїмо на місці». Проте зусилля були того варті, і покупець голосував гаманцем за надійність наявності не тільки медичних товарів, але й косметики та товарів немедичного призначення, представлених в аптеках «КОСМО». Другим глобальним етапом змін стала трансформація стратегії і тактики аптек, що повністю змінило відносини з постачальниками (зниження «дефектури» по виробнику та дистриб’ютору), змінило процедуру введення новинок в асортимент і виведення товарів, що повільно продаються, а також політики й процедури прийняття рішення про розширення мережі. Через півтора роки від початку проекту мережа аптек «КОСМО» отримала вражаючі результати: дефектура знизилася до рівня 4-5%, а оборотність запасів аптек – до 38 днів. В аптеках знизився рівень товарів, які продаються рідше, ніж 1 раз на тиждень, а саме – до 46%. 96% кількості асортименту продаються кожного тижня, і вони дають 89% продажу від усього асортименту. Крім того, аптеки «КОСМО» отримали стабільне зростання валового прибутку, створили чітку та зрозумілу ринку конкуренту перевагу, що ґрунтується на наявності товару, та значно скоротили цінові війни з конкурентами. З часом, завдяки виведенню бізнес-напрямку в істотний прибуток, впровадженню чіткої та зрозумілої стратегії і тактики, мережа була розширена до 28 об’єктів.   Магазини У 2013 році Георгій Шейко взяв під своє керівництво і мережу парфумерно-косметичних магазинів «КОСМО». Це основний бізнес компанії «Суматра ЛТД», що на той час налічував 70 магазинів і мав у декілька разів більші обсяги продажу, аніж власна невелика аптечна мережа. До впровадження ТОС, у 2013 році, ця мережа мала out-of-stock в розмірі 15%-20% і незадовільний рівень запасів з оборотністю у 65 днів. Загалом в мережі спостерігався перекіс: в одних магазинах один і той самий товар був у надлишку, при цьому в інших магазинах – він же знаходився в out-of-stock. Перед командою Георгія Шейко і консультантами Apple Consulting® стояло завдання – створити, за аналогією з аптеками,  в логіці теорії обмежень конкурентну перевагу в магазинах «КОСМО» - забезпечити високий рівень наявності заявленого асортименту з високою його оборотністю. Втім, принципи роботи парфумерно-косметичних магазинів і аптек значно відрізняються. Тому просто скопіювати створені в аптеках «КОСМО» рішення ТОС і перенести їх в магазини не вдалося. У магазинах також необхідно було налагодити процеси ланцюжка поставок в логіці ТОС, створити власний РЦ, який в декілька разів перевищував аптечний. Систему управління товарними запасами і їхній розподіл було побудовано через єдиний розподільчий центр компанії.    

Постійне зниження цін та інші подібні заходи, здебільшого, - антиреклама компанії за рахунок власників

    Наявність РЦ аптечної мережі та досвід його побудови в логіці ТОС значно прискорили впровадження нових політик і правил у мережі магазинів. За короткий термін вдалося досягти високої надійності поставок товару в магазини з РЦ і підвищити оборотність товарного запасу по всій мережі до 38 днів. Запровадження нових політик в роботі складу і кожного окремого магазину дозволило вже в перший місяць значно знизити кількість «чорних» рядків (відсутніх товарів) по всій мережі. Важливий показник – повернення на інвестиції (ROI) – було підвищено до рівня 0,66 у квартал (1 гривня, що вкладена в запаси, приносила 66 копійок маржі у квартал, що складало 264% річних!). Такий результат в магазинах був тільки першим етапом трансформації. Він допоміг створити правильний фундамент для подальших змін, який дозволяє наразі ефективно працювати з асортиментом, маркетинговими акціями, комунікувати зі споживачем і в цілому – максимально задовольняти потреби жінок, які переважно є клієнтами магазинів «КОСМО». Сказати, що компанія «Суматра ЛТД» змінилась, – не сказати нічого. «Теорія обмежень дозволяє побудувати легку в управлінні систему, - підсумовує Георгій. – Тепер у нас все настільки просто, що фінансовий директор може запросити директора з логістики і прямо спитати, яким чином сьогодні у буферах конкретної SKU на РЦ виявилося декілька сотень гривень». Зараз мережа «КОСМО» за кількістю торгівельних точок займає 4 місце в Україні, однак за ключовими показниками ефективності – є найкращою. Завдяки логіці ТОС компанія усвідомлено не вступила у перегони за збільшення кількості торгівельних точок, якою переймається майже кожна роздрібна мережа в Україні. «Є припущення, що чим більше торгівельних точок, тим вищим буде продаж. А чим більший продаж, тим більше маркетингових платежів можна отримати від постачальників, тим нижчу ціну закупівлі. Це зовсім інша бізнес-логіка, яка нічого спільного не має із задоволенням потреб споживачів. ТОС дозволяє нам сфокусуватися на головному – на споживачі, а всі наші зміни підпорядкувати тому, як в найкращий спосіб ми задовольняємо його потреби», - відзначає Георгій. Генеральний директор щоденно отримує головний звіт щодо стану буферів на РЦ. «У новій системі я чітко розумію, що керую грошима, – розповідає Шейко. – Я взагалі не турбуюсь про наповення розрахункового рахунку, оскільки якщо ви все правильно зробили, то гроші там будуть автоматично».