Культура й клімат Корпоративна культура — це система цінностей, норм та шаблонів сприйняття світу, яку ми поділяємо. Іншими словами — це характер усталених відносин між працівниками компанії. З цим поняттям ми усі знайомі. Але в Україні, на відміну від Європи та США, наразі не набуло популярності не менш важливе поняття — клімат у команді (performance climate). Через клімат у команді працівники відчувають та «зчитують» культуру компанії-роботодавця. Існує п’ять «точок дотику» людини до компанії, через які формується performance climate: 1. Зв’язок, ідентифікація з організацією. Людина може просто заробляти на життя — або вбачати перспективи роботи у компанії та пишатися нею. У «своїй компанії» працівник навряд чи спокійно марнуватиме ресурси чи працюватиме аби як, адже це його результат, а не «відмазка», щоб не звільнили. 2. Процеси: як з працівником комунікують та як організована щоденна взаємодія працівника з людьми та системами у компанії. Чи людина застрягла, ніби у болоті, чи має перспективи навчання, просування кар'єрними сходами? Наскільки просто чи складно подати заявку на корпоративне навчання чи знайти минулорічну презентацію по актуальному клієнту? 3. Роль працівника — не плутати з посадою. Скажімо, є посада генерального директора, але його роллю може бути «нянька», «граючий тренер», «візіонер» або якась інша. Залежно від цієї ролі і вибудовується взаємодія між керівниками та підлеглими, і якщо бачення ролей не співпадає, виникають конфузи. Наприклад, коли керівник-«нянька» дратується від надмірної ініціативності працівника, який вважає керівника «візіонером», відкритим до ідей. 4. Цілі. Чи розуміє працівник свій внесок у виконання бізнес-задач? Чи вважає себе представником організації завжди? Чи відчуває підтримку компанії? Якщо так — то і працює з віддачею, адже розуміє, що його робота важлива й потрібна, що понад 8 годин його життя п’ять днів на тиждень мають значення. Цілі не виникають самі собою — їх формують лідери. Отже, важливо, щоб працівники були упевнені у шляху, яким управлінці ведуть компанії, та їхній компетентності й людських якостях. Лише тоді лідери стають рольовими моделями.  

Працівник формує своє ставлення до організації через безпосереднього керівника

  5. Адаптивність — як організація і працівники ставляться до змін. Наприклад, наскільки оперативно й ефективно підлаштувалася компанія до віддаленої роботи? Чи допомогли ми працівникам, які звикли фізично ходити на роботу, ефективно зорганізуватися у незвичному переплетенні домівки та роботи? Чи подумали про емоційне «розвантаження» та підтримку емоційного контакту між командами? Якщо в цих п’яти точках у працівника з компанією не виникає ускладнень, непорозумінь чи конфліктів, то performance climate формується продуктивний. Чому топ-менеджерів не чують? Нерідко топ-менеджеру здається, що його/її «не чують» підлеглі, і часто це не проблема складання слів у речення. Одна з причин такого «недочування» — відсутність зворотного зв’язку в культурі компанії, відтак у людей немає звички надавати його. Також у працівника та компанії може існувати «розрив» в одній чи кількох точках performance climate. Наприклад, працівник не відчуває зв`язку з роботодавцем і вважає, що компанія — це місце, де можна тимчасово «перекантуватися», доки не знайдеться щось краще. Відповідно, працівника не цікавитиме нічого, окрім мінімального виконання умов трудового договору. Подекуди топ-менеджера «не чують», коли працівник знаходиться у деструктивних відносинах з безпосереднім керівником або стикається з неефективними процесами. Скажімо, щоб отримати бюджет та повноваження на проєкт, потрібно зібрати 25 підписів різних людей, до кожного з котрих запис — на кілька тижнів чи місяців наперед. Внаслідок, у працівника опускаються руки, і він розуміє, що заклик керівництва «Пропонуйте свої ідеї!» — це порожні слова. Взагалі працівник формує своє ставлення до організації через безпосереднього керівника. Аналогія проста: щоб електричний струм дійшов до комп’ютера з розетки, потрібен дріт. Щоб у працівника сформувалася лояльність, залученість та відданість організації, компанії потрібен лідер. Це завжди топ-менеджер, а частіше той, хто безпосередньо керує працівником. Відтак якщо лінійний керівник — «токсична» людина, то у його підлеглих, вірогідно, буде деструктивне ставлення до роботодавця, низька ефективність, компенсаторна поведінка (від дрібних крадіжок до фейкових лікарняних). Ба більше: не лише у деструктивного керівника буде деструктивна команда, «токсичне» ставлення передаватиметься й іншим людям у компанії. Вони спостерігатимуть деструктивну поведінку з думками: «А що, так можна?». Таке ставлення більш «заразне», аніж грип, розповзається компанією дуже швидко і забирає роки на відновлення конструктивних відносин між працівниками.  

Важливо, щоб працівники були впевнені у шляху, яким управлінці ведуть компанії, їхній компетентності й людських якостях. Лише тоді лідери стають рольовими моделями

  Чому працівники приховують проблеми? Популярна причина: у компанії існує культура покарань, коли за помилки, навіть яких припустилися вперше, суворо карають: забирають певні права чи привілеї, штрафують. У таких умовах працівник боїться втратити те, що має, і робить безпечний для себе, але неефективний для компанії вибір. Щоб цього уникнути, у компанії (зокрема у керівників) має бути правильне розуміння ролі працівників. Адже працівник — це не лише ефективний виконавець, це ще й інформатор про те, що відбувається «на передовій», і джерело цінних інсайтів для покращень та розвитку. Якщо керівник розуміє роль працівника саме так, то нагадуватиме про це підлеглим і залучатиме їх до розв’язання проблем. Не каратиме за помилки, а проситиме повідомляти про них, щоб своєчасно розв’язувати, а краще — запобігати серйозним проблемам. Тоді працівники не боятимуться за свою безпеку в організації і будуть співархітекторами її розвитку. Буває, що керівник і команда конфліктують через різні погляди на розв’язання проблем. Скажімо, команда пропонує рішення, керівник його не приймає, але й альтернативи не пропонує, тому проблема «підвисає» і стає джерелом напруження та конфліктів. Як отримати ідеї від працівників? Щоб люди ділилися думками, потрібно створити для них три умови. По-перше, гарантувати безпеку висловлення думок — що слова працівників не будуть використані проти них. Якщо люди поділяться ідеєю, яка не сподобається керівнику, їх не вважатимуть недолугими чи некомпетентними, не оштрафують, на їхній кар'єрі не поставлять хрест. По-друге, потрібно задати певну рамку — яких саме думок ви очікуєте від працівників. Бо якщо керівник пропонує підлеглим «подавати будь-які ідеї», не варто дивуватися пропозиціям замінити стільці у конференц-залі, чи додатково підвищити премії замість довгоочікуваного перегляду продукту чи послуги. По-третє, потрібен прозорий та публічний процес розгляду й оцінки поданих ідей. Кожен вважатиме власну ідею найкращою, тому необхідні критерії відбору. Також варто визначитися з винагородою, яку отримають автори обраних ідей.  

Працівник — це не лише ефективний виконавець, а ще й інформатор про те, що відбувається «на передовій», і джерело цінних інсайтів для покращень та розвитку

  Як управлінцям комунікувати смисли? Важливо розуміти, що комунікація в компанії починається набагато раніше спілкування з працівниками, з рекрутингу — спілкування з кандидатами. Якщо в нашій компанії магістральні цінності практикують лише топ-менеджери, а для охорони, рецепції та HR-відділу цінності — це щось «з буклету», то комунікації ми вже провалили, навіть не розпочавши. Цінності мають відчуватися вже на етапі пошуку працівників: вони мають бути «зашиті» в опис вакансій, відпрацьовані під час співбесіди. Це потрібно, щоб до компанії не потрапляли люди з нецільовими для неї установками та світосприйняттям. Адже змінюватися можуть лише професійні цінності (сервісність, клієнтоорієнтованість), а життєві цінності (порядність, повага) протягом життя змінюються максимум на 2%. Відтак, якщо компанія не практикує ціннісного відбору та управління по цінностям, її комунікації з працівниками приречені на провал, адже істотна частина цих працівників будуть несумісними з культурою роботодавця. А ще топ-менеджери мусять витрачати на комунікації з працівниками принаймні 20% часу, а керівники нижчого рівня — принаймні 10%. І йдеться не про постановку завдань або наради, а про цільові контентні комунікації: про цінності, про зворотний зв`язок, про те, як справи у людини, як рухається її розвиток, які є запитання чи пропозиції, тощо. Це дозволяє утримувати працівника у ціннісному інформаційному полі, надавати відповіді на його запитання, розуміти його проблеми й претензії. І, зрештою, це формує правильний клімат у колективі. Стаття була вперше опублікована на сайті nv.ua