Learn first
For the latest KMBS events and news, visit KMBS Live at the top right corner of the screen
Open kmbs liveУ соціальних системах криза - це нездатність організації адекватно відповідати на виклики зовнішнього середовищаІснує така типологія криз в організації, що базується на рівнях її зрілості: - Підприємницька, яка, починаючи з певного моменту, супроводжується кризою знань менеджменту. - Системна, яка з певного моменту супроводжується кризою ефективності. - Криза, що вдосконалюється. Тут ключовою проблемою адаптивності стає криза талантів, здатних генерувати ідеї, які б випереджали потреби клієнта, ринку, технологій. Також можна виділити декілька рівнів впливу на поведінку людей в організації: 1. Особистісний - вплив на організацію починається з розуміння своєї ролі, як сукупності стосунків формального і неформального характеру, які вибудовуються для реалізації місії даної ролі. Працівник одночасно може перебувати в декількох ролях. У ролі завжди є дві складові: - кваліфікація, яка включає в себе вимоги процесів, цілі та зони відповідальності, а також функціонал і навички, - компетенція, яка складається з сукупності особистісних рис, мотивів, системи цінностей, схильностей і талантів, особливостей характеру. Ідеальне поєднання цих двох компонентів дає «людину на своєму місці», про яку мріє будь-який власник, і яка є мотивованою, натхненною і знає, що і як робити. 2. Міжособистісний - наступний рівень впливу, де лідерство проявляється через вміння створити необхідні умови для роботи «ідеальної команди». 3. Організаційний - останній рівень впливу, найбільш складний, включає в себе контекст, де умови створюються для багатьох груп, команд і ролей. До того ж, слід розуміти, що цим рівнем вплив не обмежується, оскільки будь-яка система, поки вона розвивається і росте, має відкритий характер. Архітектор продовжує будувати стосунки поза компанією, на ринку, з клієнтом, конкурентами. Питання про межі своєї системи є смисловим для будь-якого власника. Коли керівник розвивається, він поступово приходить до більш складних способів управління. Все починається з управління за діями. Наступний рівень управління - за програмними цілями і критеріями, коли «всередину» процесів лідер вже не занурюється, майстерно стимулюючи команду до самоорганізації. Найбільш складним і ефективним є управління на рівні місії організації.
Опір завжди є індикатором того, що розвиток зупинено, і відповідальність не з‘явиласьАналіз способів прийняття рішення демонструє, що часто керівники потрапляють у пастку своїх рефлекторних реакцій. На раціональному рівні ці рішення тільки обґрунтовуються, і це загрожує зростанням неадекватності по відношенню до сигналів зовнішнього середовища. Ілюстрацією такої пастки є, наприклад авторитарний стиль лідерства, від якого багато хто не в змозі відмовитися в момент, коли він перестає бути ефективним для вирішення бізнес-завдань. Показовою також є ситуація, коли, приймаючи рішення щодо просування людини, керівник ґрунтується на своїх проекціях, «зачаровується» і нагромаджує очікування. Такі управлінці потім завжди розчаровуються і тим самим посилюють своє переконання, що нікому вірити не можна, і все потрібно робити власноруч. Працюючи з опором групи, ми також враховуємо, що еволюційно опір і конфлікти є частиною розвитку команди. Це обумовлено не тільки боротьбою за лідерство, а й певними культурними груповими нормами. Наприклад, в «чоловічих» культурах прийнято бути непохитними, «зубастими». Необхідність перегляду старих парадигм формує конфлікти і стреси в групі. Чим скоріше учасники групи усвідомлять силу цінностей, які об'єднують їх, і зможуть з повагою до різноманітності рольових моделей і підходів домовитися про взаємодію на рівні процесів, відповідальності та ролей, - тим скоріше група зможе перетворитися на команду. У команді ролі не роздають, їх обирають. Чимало груп так і не стають командами, бо не змогли пройти цей шлях. Для управління також важлива концепція рольової зрілості, що стосується відповідальності, а не зусиль і кваліфікації працівника. Опір завжди є індикатором того, що розвиток зупинено, і відповідальність не з‘явилась. Різні стадії зрілості ролі – це кроки на шляху еволюції готовності до відповідальності й толерантності до ризиків, що формуються в міру зростання майстерності в обраній ролі. Ця концепція дозволяє використовувати опір для послідовного «вирощування» працівника або команди. Індивідуальний опір завжди супроводжується демотивацією. Тому розуміння, які мотиви важливі для людини, - це ключ до планування її розвитку. Причини опору завжди стосуються кількох аспектів: тривоги щодо свого майбутнього, ризиків незатребуваності або незначущості, можливого конфлікту інтересів, страху марних зусиль, неадекватного, непослідовного управління змінами. Початком ефективного розвитку організації завжди буде зміна типу лідерства, а базовою умовою для змін - наявність в організації своєї чіткої внутрішньої ДНК, що виражається в культурі, ключових компетенціях та цінностях лідерів системи. Втім, необхідним є також розуміння послідовності дій, потрібних для реалізації змін як на рівні команди, так і на рівні всієї компанії.