[EN]   Про історію створення РroZorro Реформа – це не електронна система, не закон. Це управління змінами: що треба змінити, на що – та як це забезпечити таким чином, щоб усе вийшло з урахуванням поточних умов. Тому відлік реформи держзакупівель треба починати з народження концепту, два роки тому. Спочатку ми практично на волонтерських засадах розробили перший пілотний продукт, який запустили в дію навесні 2015 року. Він був слабкий, недолугий, але він демонстрував, що електронна система державних закупівель в Україні можлива. Ми вмовили декількох замовників, серед яких було державне управління справами адміністрації президента, - і запустили проект на них. Після цього заступник міністра економіки Максим Нєфьодов запропонував мені очолити департамент. Він казав: якщо ми хочемо робити зміни – то маємо іти до влади. У світі так влаштовано: проекти такого масштабу мають робити не волонтери, а чиновники. Ми починали із закупівель до 100 тис. грн. Здається, що це мало, але насправді вони складають половину обсягу усіх закупівель в країні. За наступний рік ми доробили усі необхідні закони, розробили систему, проїхали по всій країні, демонструючи її потенційним замовникам (в Україні 25 тис. тендерних комісій, від шкіл і до міністерств). І, зрештою, з 1 квітня 2016-го усі закупівлі почали проходити через РroZorro.    

Немає зради і перемоги, це все – один важкий процес, у якому ти маєш бути лідером

    Наша система – це гібридна модель, вона не є моноплатформенною, але й не є мультиплатформенною. У нас є декілька майданчиків, але всі вони показують користувачу одну й ту саму інформацію. Це відповідає природі українців: ми дуже не довіряємо державі, тому не хочемо залежати від чиновників.   Про принципи реформи РroZorro - це не тільки електронна система, це певна філософія. Загальний принцип реформи, який ми позичили у грузинів, - всі бачать все. Після завершення торгів уся інформація по всіх пропозиціях стає відкритою для будь-кого. Завжди можна подивитись, хто що проводив, що пропонував, чому обрали саме такого постачальника тощо. До принципу тотальної відкритості дуже обережно поставились у Європі. Адже там вважають право на комерційну таємницю майже святим. Ми ж міркуємо так: якщо ти не хочеш відкривати свою інформацію – не торгуй із державою, продавай бізнесу. До того ж, ми розпочинали цю реформу як волонтери, тому Єврокомісія опиралась. Після того, як я став директором департаменту, ситуація кардинально змінилась. Тепер ми були владою, а суверенітет у Європі поважають. Другий принцип, на якому побудована РroZorro, - це реформа знизу догори, в якій унікально поєднуються бізнес, громадянське суспільство та влада. Майданчики, на яких проводяться торги, самі є бізнесом і «затягують» інший бізнес в систему. І роблять це швидше, ніж могла б держава. Бізнес бізнесу в Україні довіряє значно більше, аніж чиновникам. Що, до речі, добре. Нам було важливо побудувати фінансово незалежну систему. Кожен постачальник  робить  невеликий внесок за участь у тендері (від 17 грн. до 1700 грн. у дуже великих тендерах). Ми обрали цю модель, тому що вона заохочує майданчики приводити якнайбільше учасників – а це означає більшу конкуренцію і нижчі ціни. Майданчики платять частину грошей адміністратору системи – держпідприємству. Але ці суми невеликі, на рівні самоокупності – ми вважаємо, що надприбуткових державних компаній бути не повинно, інакше це закінчиться ремонтами за мільйон доларів в кабінетах та дорогими машинами. Тому наша мета – щоб РroZorro була мінімально окупною. Один з ключових показників ефективності системи РroZorro – це спрощення. Вона має бути простою для клієнта, і все, що працює на спрощення, - це добре.   Про філософію змін і держслужбу Для того щоб щось відбулось – потрібно, щоб хтось – а краще декілька людей – дуже в це вірили. Мені подобається філософія Саймона Сінека: у будь-якій справі починати треба з «чому?». Коли ти чітко розповідаєш, чому ти робиш те, що робиш, - до тебе приходять люди, для яких це теж важливо.    

Аби щось відбулось – потрібно, щоб хтось – а краще декілька людей – дуже в це вірили

    За час моєї роботи у департаменті я точно став меншим мрійником. Зараз на мене впливають ті картина світу та обмеження, про які я колись і не думав. Іноді мені вже потрібно «виключати чиновника», щоб стати ближчим до людей. Якщо завдання виконано, і немає наступної мети – починається розлад. Тому ми провели стратегічну сесію і визначили, що подальші наші дії – це вихід на глобальний рівень, розповсюдження філософії платформи по інших країнах. Увесь код РroZorro – безкоштовний і відкритий, його можна завантажити, копіювати та розповсюджувати. І ми вже активно працюємо з Молдовою, плануємо допомогти їм налаштувати систему під себе. Немає зради і перемоги, це все – один важкий процес, у якому ти маєш бути лідером і розуміти, куди йдеш. Робота на держслужбі – це ще один MBA. Коли я навчався у бізнес-школі, то багато читав про те, як працює бізнес. І коли прийшов на держслужбу, почав шукати – де та книжка, у якій написано, як працює держава. Знайшов трьох авторів - Френсіс Фукуяма, Дуглас Норт, Дарон Аджемоглу, - які допомагають зрозуміти, що до чого і чому саме так. На звичайній держслужбі немає орієнтації на результат. Тут працює підхід: прийшов якийсь запит – ви відповіли. І мало хто розуміє, яка його роль у відділі, яка роль відділу у департаменті, яка роль департаменту у міністерстві й т.д. І я навіть не впевнений, що це колись буде. Та ми намагаємось по краплині змінювати цю культуру. Проводимо тренінги, читаємо книжки… Поступові реформи не працюють. Ви не можете скласти якийсь великий план і рухатись по ньому крок за кроком. Потрібно «лупати» по всіх фронтах: десь вийде, десь ні. Але загалом буде краще.