Learn first
For the latest KMBS events and news, visit KMBS Live at the top right corner of the screen
Open kmbs liveВін сказав, що, спілкуючись з українськими підприємцями — молодими і немолодими, початківцями і більш досвідченими, можна часто почути слова «стратегія», «бізнес-модель», «інновація», але дуже рідко вони вживають слова «фінанси», «ефективність», «фінансова ефективність». Це люди, які володіють фантастичними підприємницькими навичками, амбіціями. Їм вистачило удачі й вони демонструють більше, ніж достатньо, важкої праці. Але всі вони стикаються з однією проблемою - немає грошей (або їх не вистачає). Після глибшої діагностики виявляється, що підприємці часто не знають — звідки в них беруться гроші. І це насправді дуже дивне відкриття. Бо люди, які створили вже немаленькі бізнеси, які колись «вхопили» ідею, змогли з маленького гаража «виростити» завод, котрий виробляє якісну продукцію, — фундаментально не знають, чому в них немає грошей, не вміють рахувати гроші, не знають — звідки в них береться прибуток. На думку В'ячеслава Клімова, це не є унікальною проблемою України. Зараз у світі немає проблем ані з хорошими ідеями, ані з інноваціями. Але є проблеми з тим, як із них отримати прибуток. Одна з причин, чому зі стартапів часто не виходить успішних бізнесів, полягає в тому, що вони абсолютно не розуміються на фінансах. Вони багато думають про інновації, бізнес-моделі або споживачів. Але фінанси — це складно, це математика. Тому їх відкладають «на потім», а через рік або через декілька місяців виявляється: люди, які «сидять» на блискучій бізнес-ідеї, що її вони сами й придумали, навіть не мають, чим заправити машину, щоб доїхати до офісу цього блискучого стартапу. Залишається або продавати бізнес, або з гордістю говорити, що було залучено черговий «раунд інвестицій», що практично є одним й тим самим. «Нова пошта» мала лише один «раунд фінансування», - розповів В'ячеслав Клімов. - Це були $7 тис., які ми позичили в мами мого партнера. І з цієї суми (а це була навіть не інвестиція, а передплата за наші послуги) ми змогли побудувати компанію, в якій працює 22 тис. працівників і яка має мільярдні обороти». Він пояснює це тим, що в компанії думали про фінанси — окрім бізнес-ідеї, маркетингу, клієнтів тощо. І продовжують думати про них й зараз. Алла Савченко поділилася аналогічними спостереженнями. Компанія BDO проводить аудит в деяких найбільших підприємствах України, й інколи висновок буває таким: «ми не можемо гарантувати, що ви продовжите працювати навіть у найближчі роки». Для власника це завжди як холодний душ. Він не може зрозуміти — чому так, хоча фінансові показники жахливі.Зараз у світі немає проблем ані з хорошими ідеями, ані з інноваціями. Але є проблеми з тим, як із них отримати прибуток
Насправді власники часом і не дивляться звіти. Більшість не закінчували бізнес-шкіл, не мають навіть базових економічних знань. Звичайно, потрібно починати і завершувати стратегією, - впевнена Алла Савченко, - але без знань стратегію буде неможливо реалізувати. Знання і криза На що слід звернути увагу підприємцям, щоб пережити кризу з найменшими втратами для себе? Володимир Савчук радить розглядати різні варіанти сценаріїв. Ставлячи собі запитання «а що, як?..» під час планування будь-чого, компанія може вчасно розпізнати «підводні камені» та зробити відповідні дії. Алла Савченко порекомендувала навіть у найгірші часи не випускати з поля зору питання розвитку. Багато підприємств під час кризи скорочують витрати, перш за все – на маркетинг та інші напрями, які впливають на прибуток опосередковано. Але ж головна мета бізнесу — це нарощувати дохід. Якщо все скорочувати, то можна дійти до межі, коли це стане неможливим. Тому потрібно мати окремих людей, котрі відповідають за видатки й за доходи. Наприклад, це може бути стратегічний директор (або директор з розвитку), який відповідає за зростання - і хтось, чиє завдання полягає в економії коштів. Тоді між ними виникатиме «тертя», з якого виростатимуть перспективи для бізнесу. А на думку В'ячеслава Клімова, щоб вижити у кризу, потрібно вміти визначати рівень прийнятного ризику (межу ризику) та рахувати гроші краще, ніж конкуренти. І в кризу 2004-го, і 2008-го він спостерігав цікаву річ: грошей завжди виявляється менше, ніж ти розраховуєш. Це тому, що коли все спокійно - ти або погано рахуєш, або виявляєш надмірний оптимізм. «У такі часи, як зараз, я би менше ризикував (або, може, й взагалі не ризикував)», - сказав В‘ячеслав Клімов. Навіть коли з'являється багато нових можливостей, їх завжди потрібно співвідносити з тією межею ризику, яку ви для себе визначили. І ще одна його порада: якщо на порядок якісніше перераховувати зранку і ввечері — скільки у вас насправді грошей, – то ви пройдете через будь-яку кризу. Бо ваші конкуренти навряд чи будуть рахувати настільки ретельно, тому грошей в них буде менше, ніж їм здається, і менше, ніж у вас. Таким чином, в часи кризи важливість фінансового обліку і фінансового менеджменту зростає геометрично. Управлінські діалоги – такою була тема бізнес-майданчика, який вперше відбувся в рамках Книжкового Арсеналу. Управлінські діалоги – це більше, ніж розмова про книги. Це про вміння управлінця мислити, в дискусіях народжувати ідеї та створювати бізнес-композиції, що змінюють світ. Куратором програми бізнес-майданчику виступала kmbs. Більше про подію, фото та відео можна знайти тут.Щоб вижити у кризу, потрібно вміти визначати рівень прийнятного ризику та рахувати гроші краще, ніж конкуренти