Learn first
For the latest KMBS events and news, visit KMBS Live at the top right corner of the screen
Open kmbs liveЧастота покупок залежить тільки від кількості клієнтів конкретного бренда. Чим більше клієнтів - тим більша частота покупки і, відповідно, вища лояльністьРоман Гавриш: Так само багато хто любить бренди, але не купує їх. Тому для мене лояльність і любов – це різні речі. Скільки клієнтів у Monobank? Може, мільйон. А у Приватбанку? Мільйонів 20. Але Monobank люблять сильніше. Отже, кількість клієнтів не корелює з любов‘ю. Якщо подивитися на ринок, то стане очевидним: до когось любов більша, але ринкова частка менша. Є такий закон: частота покупок у будь-якій категорії залежить тільки від кількості клієнтів конкретного бренда. Чим більше клієнтів - тим більша частота покупки і, відповідно, вища лояльність. Лояльність не має зв’язку більше ні з чим. Якщо Приватбанк завтра запустить таксі, то воно користуватиметься більшим попитом, ніж чимало невеликих перевізників. Тобто навіть якщо бренд виходить в нову категорію, у нього більше шансів, бо впізнаваність вища. Впізнаваність дійсно допомагає, а от любов – ні. Крім того, люди змінюють свою «любов» до бренда дуже швидко. Проведіть дослідження на одній і тій самій вибірці: спочатку запитайте про любов до якоїсь компанії, а потім, через два тижні – про те саме. І побачите зовсім різні результати. Отже, дані про любов нічим не допоможуть організації, на відміну від даних про споживання. Взагалі, лояльність - це природна характеристика людини. Ми схильні повторювати дії, які вже робили. Це нейрофізіологія, яка обумовлює 40% наших дій. Якщо ми вже щось купували, то будемо продовжувати, незалежно від того, чи «цілує в попу» нас компанія. Яка роль сервісу в лояльності? Роман Гавриш: Ще 30% лояльності - це дзеркальні нейрони: ми скануємо поведінку інших і приймаємо це як власний досвід. Ось чому досвід важливий. Але не класний, а успішний. Успішний – це коли я отримав те, за чим прийшов, а класний - це коли мене «в попу цілують». Іноді класність суперечить успішності. Наприклад, коли я прийшов у банк розрахуватися, а мені каву тицяють.
Завдання сервісу – формувати якомога більше суперлояльних клієнтів, тих, хто залишатиметься з брендом за будь-яких умовУспішний досвід - це причина, чому великі бренди сильні й стають ще сильнішими, незважаючи на те, що про них думають. Вони дозволяють клієнту виконати завдання. Адже насправді клієнти працюють в режимі задачності. Коли у них є одне завдання, яке треба вирішити, більше їх нічого не цікавить. Приватбанком будуть користуватися, хоча й не дуже його люблять, бо він забезпечує успішний досвід. Це природа лояльності. На неї можна вплинути сервісом, але до певної межі. Сервіс – це так званий критерій якості виконання задач, він допомагає виконати завдання. Але решта сервісу – усі ці «рюшечки» – може бути й надмірною, зайвою. Анастасія Владичинська: Усе сказане Романом діє тільки за умови, що компанії потрібна велика частка ринку. Але ж є чимало бізнесів, яких влаштовує бути нішевими. Також я не вважаю, що сервіс – це «рюшечки». Насправді сервісна компанія дбає про все, починаючи від кореня бізнесу, для неї сервіс – це цінність, служіння. Завдання сервісу – формувати якомога більше суперлояльних клієнтів, тих, хто залишатиметься з брендом за будь-яких умов. На яких клієнтах варто фокусуватися – постійних чи нових? Анастасія Владичинська: З точки зору сервісу, бізнесу важливо збільшувати частку постійних клієнтів. Нові – це добре, але працювати потрібно так, щоб втримати існуючих – аби не шукати постійно нових. Роман Гавриш: А з точки зору маркетингу, принципової різниці немає. Точніше, ми не можемо принципово вплинути на пропорцію нових і постійних – хіба що через частку ринку. Якщо збільшуємо свою ринкову частку, то й кількість «лоялістів» зростатиме. Більш того, зусилля по втриманню постійних клієнтів часто беззмістовні. Адже на 70% причин, з яких ми втрачаємо клієнтів, компанія не впливає. Наприклад, людина переїхала чи захворіла.
Ми постійно втрачаємо клієнтів, і зупинити цей процес неможливо. Тому якщо бізнес хоче успішно існувати, то стратегії утримання недостатньоАнастасія Владичинська: Я думаю, кожна компанія може вирішити, що для неї важливіше – охопити якомога більше клієнтів і постійно залучати нових, вкладаючи у впізнаваність, чи фокусуватися не на кількості, а на прибутковості на одного клієнта (а значить, на поглибленні співпраці з існуючими). Для перших сервіс може не мати великого значення, а для других – він має вирішальне значення. Роман Гавриш: Проблема в тому, що утримувати клієнта коштує дорожче тій компанії, у якої частка ринку менша. Є такий закон: ми постійно втрачаємо клієнтів, і зупинити цей процес неможливо. Тому якщо бізнес хоче успішно існувати, то стратегії утримання недостатньо – потрібно й постійно залучати нових. Навіть преміальні бренди, які мають вузький ринок, розширюють його. Скажімо, Ferrari випускає футболки, кепки тощо – і їх купує значно більше людей, аніж є покупцями автомобілів цієї компанії. Чим більше у бізнесу клієнтів – хай навіть кроскатегорійних, – тим він є життєздатнішим. Анастасія Владичинська: Дещо інакша ситуація у компаній, які продають не товари, а послуги. Часто вони свідомо обирають витрачати час своїх працівників на те, щоб поглиблювати взаємодію з постійними клієнтами – щоб ті рекомендували їх знайомим. Так відбувається органічне залучення нових клієнтів. Зрештою, все зводиться до того, якою компанія хоче бути: чи хоче вона продавати усім підряд чи ні? Чи важлива їй репутація? Які її цінності?