Learn first
For the latest KMBS events and news, visit KMBS Live at the top right corner of the screen
Open kmbs liveДедалі більше працівників вважає, що технічне оснащення їхніх домівок, забезпечення можливості працювати з дому – це клопіт роботодавцяЧи змінилася роль керівника (і HR-менеджера, і управлінця) через пандемію? О.Ж.: Пандемія поставила ряд важливих наголосів. Багато менеджерів під час кризи пірнають в операційне управління, починають гасити пожежі пліч-о-пліч з командою, вирішувати щоденні гострі ситуації. Натомість працівникам потрібно, щоб управлінці займалися стратегічною роботою й давали відповіді на запитання: що на нас чекає у майбутньому? Адже тривожність виникає, зокрема, й через відсутність чіткого концепту завтра. Керівники мають вийти з режиму виживання та зайнятися розвитком бізнесу. Друге, за результатами досліджень, розподілені команди вище цінують управлінську майстерність лідера, його здатність ефективно організувати роботу, забезпечити продуктивні взаємини між усіма учасниками системи. Магнетичне коридорне лідерство втрачає свій вплив. Під час онлайн-зустрічі погано транслюється харизма. І, звісно ж, зростають вимоги до емоційного інтелекту, гнучкості, емпатії. Чимало компаній опинилися в скрутному становищі та були змушені скорочувати персонал. Одні з них шукали рішення, об’єднувалися з бізнесами, де навпаки виникла потреба в наймі (приміром, сервіси доставки), здійснювали мудрі кадрові переміщення. Інші – панічно захищали інтерес власника, мовляв, кому зараз легко. Майбутнє належатиме першим. Як рухається автоматизація у сфері Human Capital? О.Ж.: Звісно, ми всі зробили цифровий стрибок. Але будьмо відверті, в українському бізнесі пандемія пришвидшила автоматизацію того, що давно мало бути автоматизовано. Наприклад, процесів кадрового адміністрування. Багато керівників це відтерміновували, адже зарплати кадровиків невеликі, а в системи треба вкластися чимало. Ймовірно, нарешті ми почнемо користуватися цифровими підписами. Те саме стосується навчання та розвитку працівників (L&D, Learning & Development): багато компаній давно розуміли, що їм потрібне рішення для адміністрування навчальних активностей та внутрішня база знань, що багато навчальних завдань уже можна розв’язувати завдяки електронним платформам, що пора відходити від заїждженого формату дводенного тренінгу. Пандемія підштовхнула бізнеси до того, щоб бодай частково налаштувати систему управління навчанням LMS (learning management system).
В українському бізнесі пандемія пришвидшила автоматизацію того, що давно мало бути автоматизованоЗ іншої сторони, автоматизацію багато в чому гальмує архаїчне кадрове законодавство: вимоги щодо документів, які досі треба зберігати у паперовому вигляді, щодо формальних підписів кульковою ручкою на бланках інструктажів тощо. Сподіваюся, що запит від бізнесу пришвидшить законодавчі зміни. Ми маємо авгієві стайні, які давно вартувало вичистити, та було не до того. А зараз зовнішні обставини підштовхують нас почати. Та чи підемо ми далі? Чи впроваджуватимемо класні рішення з управління продуктивністю, моделювання шляхів кар’єрного зростання? Чи розвиватимемо HR-аналітику, а не обмежуватимемося базовою статистикою? Чи змінився підхід компаній до економії витрат у порівнянні з попередніми кризами, коли навчання потрапляло під ніж одним із перших? О.Ж.: Точно можу сказати, що з березня по вересень 2020 сфера корпоративного навчання скинула темп. Причини на це були з обох боків – як у бізнесу, так і у провайдерів. Компанії призупинили навчальні активності, адже не розуміли, які знання та навички будуть потрібні. Організації пристосовувалися до нових реалій. З іншого боку, тренерський ринок України теж не був готовим до раптового переходу в онлайн. Мало хто знав функціонал систем для онлайн-конференцій, мав підписку на сервіси, які дозволяють розробляти активності для онлайн-навчання. Тренерам довелося вчитися й перепаковувати свої програми під новий формат. Отже, не було ані попиту, ані пропозиції. Але з вересня почалося пожвавлення. Цікаво, що частина компаній переосмислила свій продукт, клієнта, процеси і, відповідно, теми та формати навчання. А частина просто розморозила проєкти, які призупинила навесні. Напевно, бо L&D у багатьох компаніях – це досі «смаколики», заходи, корпоративні події, які не інтегруються зі стратегією бізнесу. Тому ділова гра «Геній роботи з запереченнями» виявляється для них актуальною за будь-якої погоди. Чи ви бачите тенденцію до зміни такої ситуації? О.Ж.: За моїми відчуттями, в Україні зростає розуміння, що L&D відповідає за нарощення у бізнесу спроможностей та переконань, необхідних для реалізації стратегії. Але таке усвідомлення приходить поволі! Наразі вибір навчальних активностей часто розпочинається з того, що HR прочитає якусь трендову річ («всі проводять бізнес-симуляції!»), чи підгледить щось у конкурентів або у компанії-бенчмарку, чи захопиться якимось спікером – і тягне це у свій організаційний контекст. Тобто починає зі «що?», а вже під нього шукає «навіщо?». Знайти аргументацію насправді можна завжди, було б бажання. Щоб ситуація з L&D принципово змінилася, необхідно поміняти місцями послідовність запитань: спочатку думати, які завдання бізнесу потрібно вирішити («навіщо?»), а потім – яким чином («що?»). Інколи може виявитися, що L&D – не найкраще рішення.
Не варто боятися переосмислювати традиції – приміром, скоротити офісний простір утричі, зробивши його місцем для аналітичних сесій та перемовин, а вилучені кошти вкласти в прогресивну LMS-системуЧи великий розрив між українськими та іноземними компаніями з точки зору управління людським капіталом (Human Capital Management)? О.Ж.: Залежить від аспекту. Наприклад, гіг-економіка (нова модель трудових відносин, що ґрунтується на короткострокових контрактах). Працівник у ній наймається буквально на конкретне завдання, зазвичай через спеціальну платформу на кшталт Uber. Зараз зростає попит на гіг-працівників різних професій, від рекрутера (закрити вакансію) до юриста (розробити договір). Цей підхід лише набирає обертів, український бізнес разом із світовим перебуває на стартовому щаблі готовності. Чи будемо ми далі рухатися з однаковою швидкістю, чи набагато повільніше – ось в чому питання. Та є речі, де відчувається величезний розрив: у підходах до організаційної ефективності, до розвитку, до мотивації команд. Особливо якщо аналізувати не знайомих столичних менеджерів, а порівнювати менеджера з Миколаєва і менеджера з Бремена. На чому цьогоріч варто зосередити зусилля компаніям у вимірі Human Capital? О.Ж.: Насамперед використати те прискорення, яке задав COVID-19, і зробити підходи, процеси, інструменти технологічнішими, ефективнішими. Пам’ятати, що і чорні лебеді, й сірі носороги будуть і далі нас випробовувати на міцність, тож ми маємо закладати надійні несучі конструкції, а не просто ставити підпірки на час пандемії. Відкрито просуватися назустріч майбутньому роботи. Розподілені команди, дистанційний формат тепер дозволяють наймати талановитих працівників звідусіль: від Австралії до Нігерії. Не боятися гіг-працівників. Не боятися переосмислювати традиції – приміром, скоротити офісний простір утричі, зробивши його місцем для аналітичних сесій та перемовин, а вилучені кошти вкласти в прогресивну систему управління навчанням (LMS). Забезпечувати синергію людини й технологій, дбаючи не лише про технології, а передусім про людину. Стаття підготована в межах Digest, спільного проєкту Kyivstar та kmbs, і вперше опублікована на сайті hub.kyivstar.ua