[EN] Коли команда найбільше потрібна бізнесу? Як її формувати – і яких помилок уникати при цьому? І взагалі - що являє собою команда? У статті спробуємо розібратись із цими запитаннями. Базові вимоги Перш за все, варто враховувати певні об‘єктивні передумови формування команди. Скажімо, вона не може складатись з великої кількості людей. За різними дослідженнями, оптимальний склад – від 4-5 до 11-12 працівників. Адже еволюційно ми вижили, бо групувались у маленькі зграї – мобільні і з одним лідером. Наявність єдиного лідера – ще одна передумова формування команди. Коли у зграї з‘являється два ватажки, починається перерозподіл «пирога влади». І коли таке стається на будь-якій стадії формування команди, її розриває зсередини через конкуренцію між лідерами. Вона стає крихкою, і якщо присутні ще й зовнішні агресивні впливи, то команда ризикує розпастись. Як відомо, системи руйнуються не через те, що середовище є несприятливим, а тому, що вони не є достатньо консолідованими, аби успішно пройти період кризи. Взагалі, при формуванні команди необхідно враховувати ступінь турбулентності зовнішнього середовища (невизначеності, ризикованості). Це може стосуватись будь-яких надсистем: технологій, стейкхолдерів, клієнтів, політики, економіки і т.д.. Що вище рівень турбулентності – тим більша потреба в адаптивності, у вмінні гнучко й швидко змінювати ролі. І, відтак, тим сильніша необхідність командного феномена. І навпаки – що стабільнішим є середовище, тим рідше ви стикатиметесь із складнощами – тому можна обійтись не командою, а колективом. Наприклад, монополіст може собі дозволити не адаптуватись. Лідеру потрібно чітко усвідомлювати, чи є у його компанії усі наведені передумови. А також розуміти, де саме йому потрібна команда. Наприклад, у бухгалтерії вона часто зайва – там достатньо хорошого колективу.

Команда дозволяє перейти до якісно іншої поведінки, інших рольових моделей

У чому різниця між командою і колективом? Команда – це тимчасове явище, ситуативний ефект. Причому ефект другого порядку – такий само феномен, як любов чи дружба. У команди є дві властивості: синергія та емерджентність. Синергія – це здатність команди досягати результатів у рази кращих, аніж отримала б за таких саме умов просто група людей. Команда дозволяє перейти до якісно іншої поведінки, інших рольових моделей. Якщо група відчуває себе класно й натхненно, але не показує хороших результатів, - це ще не команда. Та це може бути непоганий колектив. До речі, з ідеї синергії випливає, що, скоріше за все, роботи не зможуть створювати команди – у людському розумінні цього слова. Емерджентність проявляється у тому, що як тільки щось змінюється у зовнішньому чи внутрішньому середовищі компанії, командний ефект може зникнути. Адже за зовнішніми змінами йдуть зміни в атмосфері, цінностях і т.д.. Етапи змін Насправді формування команди починається тоді, коли група стикається із кризою, проблемою, що є занадто складною для вирішення. І щоб упоратись із викликом, групі потрібно консолідуватись. Без проблеми не може бути і команди. Тому управлінці часто жартують, що для підтримки командного ефекту потрібно періодично створювати контрольовані кризи. На першому етапі люди просто знайомляться. Цілі, які перед ними стоять, вони сприймають формально, а лідер ще не розуміє – хто під які ролі підходить. Якщо керівник бажає швидко створити команду – то потрібно одразу поставити перед людьми проблему.

Повне розуміння контексту, у якому існує бізнес, допомагає команді «подорослішати»

Другий етап – вже значно цікавіший. На ньому з‘являється перший ривок і перший результат. Люди не тільки отримують формальні ролі, але й починають вибудовувати неформальні рольові моделі та взаємозв‘язки. І що краще їм вдасться синхронізуватись, домовитись – то більш вдалими будуть результати. Ця стадія називається «ейфорія»: люди вже говорять «ми» замість «я» і відчувають, що вони – «одна банда». Ключова небезпека, з якою стикається на цьому етапі команда, - це неготовність тверезо дивитись на себе. Особливо часто це зустрічається у лідерів. А наслідком може стати неадекватне сприйняття реальності («ми класні, а все решта - неважливо»). Завдання лідера на цьому етапі, - показати команді, що відбувається насправді: ззовні та всередині. Досягнення – це добре, але що ми бачимо, окрім своїх результатів? Можливо, ринок зростає на 20% швидше, ніж ми, - і тоді у нас проблеми, бо насправді ми падаємо. А можливо, команда взагалі не знає, що відбувається на ринку, а обмежена границями компанії? Повне розуміння контексту, у якому існує бізнес, допомагає команді «подорослішати». Ще одна помилка лідера на цьому етапі – мислити коротким відтинком часу. Йому потрібно питати себе: а що можу зробити інші великі гравці на ринку? Що може змінитися за два роки? І важливо допомогти людям почати мислити так само. Якщо лідер не впорається – команда почне скочуватись до «ями». Перерозподіл влади, демотивація, погіршення результатів, - ось те, що чекає на команду, якщо вона не зможе перебудуватись. На цьому етапі розпадаються приблизно 90% груп (або перетворюються на зовсім іншу сутність, з іншими принципами, ролями і цінностями). Єдиний спосіб уберегти себе від «ями» і розколу команди – це перехід до іншого стилю лідерства.  Трансформація лідера Лідерство – це про відповідальність, а відповідальність – це про прийняття рішень у зоні невизначеності. Лідер – це той, хто відповідає на запитання: а що далі? Досягти прориву зусиллями однієї людини неможливо, це завжди результат командної роботи. А для прориву потрібно, щоб члени команди взяли на себе нові ролі – причому добровільно, бо інакше нічого не вийде. Завдання ж лідера – зрозуміти, як йому змінитись, аби це стало можливим. Нерідко лідер, що формував команду, не розуміє, як йому потрібно змінюватись, або не знає – як це робити. Скажімо, намагається передати частину своїх повноважень, делегувати більше, але потім бачить нові зовнішні загрози – і знову бере усе у свої руки, тобто скочується до старої моделі поведінки. Але ж команда вже «виросла»! Що раніше керівник зрозуміє, що на різних етапах розвитку команди потрібне різне лідерство, - тим вище ймовірність прориву. На першому етапі лідер керує конкретними кроками, що їх робить його колектив. Йому потрібні просто хороші люди, а цілі – конкретні й швидкі. Коли команда підходить до стадії «ейфорії», управління вже має відбуватись за цілями, з‘являється планування, а для працівників найважливіше – кваліфікація. Щоб не потрапити до «ями», лідеру потрібно піднятись ще на один рівень вгору –  де він міркує про майбутнє, формує стратегію. На перший план виходить культура, а людей оцінюють за компетенціями. Тип лідерства має відповідати вимогам моменту. Якщо команда провалюється у чергову «яму», то це означає, що десь лідер «відстав» - і не створив умови, щоб вона пройшла на наступну стадію зрілості. Зрештою, лідер має у кожний момент часу розуміти – на якому етапі знаходиться його команда. І, спираючись на це, змінюватись самому і змінювати вимоги до людей.   Джерело: liga.net